Textos Para Aprender Inglês – Livro: “Ready, Fire, Aim”

Hello everybody, how are you all doing? Neste artigo, iremos começar com a série “Textos Para Aprender Inglês Lendo Livros”, com a leitura do livro “Ready, Fire, Aim – Zero to $100 Million in No Time Flat” do escritor Michael Masterson, para que vocês estudem e analisem textos para aprender inglês lendo livros.

Nosso objetivo aqui neste artigo da Proddigital Idiomas com esta série, como o próprio nome já diz é que além da nossa meta para que vocês estudem e analisem textos para aprender inglês lendo livros, vocês também leiam a tradução do livro e entendam sobre o que cada livro diz a respeito. Os livros são de ótima qualidade, geralmente são livros de motivação, auto ajuda, livros que têm como tema como ter sucesso na vida e também livros de literatura norte americana e inglesa.

Claro que não irei colocar o livro inteiro com todos os capítulos aqui neste artigo, pois ficaria muito longo e também seria cansativo para vocês, leitores, lerem este artigo todo se tivesse o texto inteiro disponibilizado neste artigo. Eu irei colocar aqui neste artigo, as partes principais e mais interessantes de cada capítulo e de cada seção do livro.

Esses artigos desta série são voltados mais para quem já tem um nível de inglês mais avançado e quer aprender inglês lendo livros de qualidade, de escritores renomados e que são muito bem vendidos mundialmente.

Este livro é dividido em 5 partes, subdividido em 5 capítulos, além da parte do Foreword, Acknowledgements, Introduction e Afterword. Vejamos abaixo a capa e a sobrecapa e logo a seguir, as divisões em detalhes deste livro, para que você aprenda inglês lendo livros:

Bom pessoal, iremos mostrar em uma tabela o sumário deste livro, destacando todos os capítulos e todas as partes e seções deste livro, para que vocês estudem e analisem textos para aprender inglês lendo livros.

Ready, Fire, Aim – Zero to $100 Million in No Time Flat

Foreword	Prefácio
Acknowledgements	Agradecimentos
About the Author	Sobre o Autor
PART ONE: Being All That You Can Be INTRODUCTION: The Very Best Job in the World	PARTE UM: sendo tudo o que você pode ser INTRODUÇÃO: O Melhor Trabalho do Mundo
CHAPTER 1: Getting to the Next Level	CAPÍTULO 1: Chegando ao próximo nível
CHAPTER 2: Why Employee Size Matters: A Different Way of Measuring the Four Stages	CAPÍTULO 2: Por que o tamanho do funcionário é importante: uma maneira diferente de medir os quatro estágios
CHAPTER 3: Becoming a Five-Star Business Genius	CAPÍTULO 3: Como se tornar um gênio cinco estrelas nos negócios
PART TWO: Stage One: Infancy  CHAPTER 4: The Supremacy of Selling	PARTE DOIS: Estágio Um: Infância CAPÍTULO 4: A Supremacia da Venda
CHAPTER 5: Your Optimum Selling Strategy and the Four Fundamental Secrets of Selling Your First Product	CAPÍTULO 5: Sua estratégia de venda ideal e os quatro segredos fundamentais para vender seu primeiro produto
CHAPTER 6: Mastering the Copy Side of Selling	CAPÍTULO 6: Dominando o lado da cópia da venda
CHAPTER 7: Secondary—Yet Important—Priorities for Stage One Businesses	CAPÍTULO 7: Prioridades secundárias – mas importantes – para empresas no estágio um
CHAPTER 8: A Quick Review of the Problems, Challenges, and Opportunities Faced by the Stage One Entrepreneur	CAPÍTULO 8: Uma revisão rápida dos problemas, desafios e oportunidades enfrentados pelo empreendedor do primeiro estágio
PART THREE: Stage Two: Childhood  CHAPTER 9 From $1 Million to $10 Million and Beyond: How to Break through the One-Product-Company Syndrome	PARTE TRÊS: Estágio Dois: Infância CAPÍTULO 9: De US $ 1 milhão a US $ 10 milhões e além: Como Romper a Síndrome de Uma Empresa-Produto
CHAPTER 10: Innovation—the Key to Second-Stage Growth	CAPÍTULO 10: Inovação – a chave para o crescimento no segundo estágio
CHAPTER 11: Speed: Putting Ready, Fire, Aim into Your Business	CAPÍTULO 11: Velocidade: Preparar, atirar, mirar Sua empresa
CHAPTER 12: Getting Ready	CAPÍTULO 12: Preparando-se
CHAPTER 13: What Are You Waiting For? Start Firing Already!	CAPÍTULO 13: O que você está esperando? Comece já a despedir!
CHAPTER 14: Aiming the Product	CAPÍTULO 14: Visando o produto
CHAPTER 15: Aiming the Marketing, Part 1: A QuickCrash Course	CAPÍTULO 15: Visando o Marketing, Parte 1: Um Curso Rápido
CHAPTER 16: Aiming the Marketing, Part 2: Understanding the Buying Frenzy	CAPÍTULO 16: Visando o Marketing, Parte 2: Entendendo o Frenesi de Compra
CHAPTER 17: Ready, Fire, Aim in Action	CAPÍTULO 17: Pronto, Disparar, Mire em Ação
CHAPTER 18: A Quick Review of the Problems, Challenges, and Opportunities Faced by the Stage Two Entrepreneur	CAPÍTULO 18: Uma Revisão Rápida dos Problemas, Desafios e Oportunidades Enfrentadas o Empreendedor do Estágio Dois
PART FOUR: Stage Three: Adolescence  CHAPTER 19: Making the Stage Three Transformation	PARTE QUATRO: Estágio Três: Adolescência CAPÍTULO 19: Fazendo a Transformação do Estágio Três
CHAPTER 20: Changing into a Corporate Leader	CAPÍTULO 20: Transformando-se em um Líder Corporativo
CHAPTER 21: Filling Your Stage Three Business with Stars and Superstars	CAPÍTULO 21: Preenchendo Seu Estágio Três Negócios com Estrelas e Superestrelas
CHAPTER 22: Bottlenecks, Bureaucracy, and Politics	CAPÍTULO 22: Gargalos, Burocracia e Política
CHAPTER 23: A Quick Review of the Problems, Challenges, and Opportunities Faced by the Stage Three Entrepreneur	CAPÍTULO 23: Uma Revisão Rápida de os problemas, desafios e oportunidades enfrentados pelo empreendedor do terceiro estágio
PART FIVE: Stage Four: Adulthood  CHAPTER 24: The Last Big Change	PARTE CINCO: Estágio quatro: Idade adulta CAPÍTULO 24: A última grande mudança
CHAPTER 25: Acting as Your Company’s Main Investor	CAPÍTULO 25: Atuando como o principal investidor de sua empresa
Afterword	Pósfácio

Well guys, iremos começar a ler agora a parte do ‘Foreword’, para que vocês estudem e analisem textos para aprender inglês lendo livros.

Foreword

Prefácio

When Michael Masterson asked me to write this Foreword, I felt conflicted. On the one hand, I have known him for nearly 30 years and watched admiringly as he catapulted himself and the many enterprises he’s been involved in to almost stratospheric levels of success and prosperity. But on the other hand, I wasn’t all that certain he could readily provide a broad spectrum of entrepreneurs and business owners with a universal business growth and success strategy that would (and could) easily work for any or all who followed it.

Quando Michael Masterson me pediu para escrever este Prefácio, me senti em conflito. Por um lado, eu o conheço há quase 30 anos e observei com admiração enquanto ele catapultava a si mesmo e as muitas empresas em que esteve envolvido a níveis quase estratosféricos de sucesso e prosperidade. Mas, por outro lado, não tinha tanta certeza de que ele poderia fornecer prontamente a um amplo espectro de empreendedores e proprietários de negócios uma estratégia universal de crescimento e sucesso de negócios que funcionaria (e poderia) facilmente funcionar para qualquer um ou todos que a seguissem.

My lifework has been identifying universal principles, laws, and tenets of business building that apply almost everywhere. So I’m quite a hard sell when it comes to endorsing any business building bookWell, I’m delighted to prepare you for a wonderful 25-chapter journey into business building—fast-track style. Michael has produced an excellent business primer for anyone and everyone who owns or runs a business and wants more growth, profit, success, prosperity, or wealth.

O trabalho de minha vida tem identificado princípios universais, leis e princípios de construção de negócios que se aplicam a quase todos os lugares. Portanto, sou muito difícil de vender quando se trata de endossar qualquer livro de construção de negócios. Bem, estou muito satisfeito em prepará-lo para uma jornada maravilhosa de 25 capítulos na construção de negócios – estilo fast-track. Michael produziu uma cartilha de negócios excelente para todos que possuem ou dirigem uma empresa e desejam mais crescimento, lucro, sucesso, prosperidade ou riqueza.

I found his take on the concept of taking action quite refreshing. I’m confident you will reflect hard and long when you come to Chapters 9 through 13. Michael’s unvarnished look at the agonies and ecstasies of business ownership and how to gain more of the latter and reduce or eliminate the fear is probably the best gift this book provides.

Achei sua opinião sobre o conceito de ação bastante revigorante. Tenho certeza de que você refletirá muito e por muito tempo quando chegar aos Capítulos 9 a 13. O olhar nua e crua de Michael sobre as agonias e êxtases da propriedade de negócios e como obter mais do último e reduzir ou eliminar o medo é provavelmente o melhor presente que este livro fornece.

I can promise that when you put down this book when you’re done reading it, you will be a far different—completely transformed— business owner than you were at the start. I don’t endorse, recommend, or write forewords for many people. Doing this for Michael’s book is my great pleasure. But it’ll mean a lot more to you—and your business—if you apply what you are about to learn.

Posso prometer que quando você largar este livro quando terminar de lê-lo, você será um empresário muito diferente – completamente transformado – do que era no início. Eu não endosso, recomendo ou escrevo prefácios para muitas pessoas. Fazer isso para o livro de Michael é um grande prazer. Mas vai significar muito mais para você – e sua empresa – se você aplicar o que está prestes a aprender.

Jay Abraham

Agora pessoal, iremos começar a ler agora a parte do Acknowledgements, para que vocês façam o estudo e a análise de textos para aprender inglês lendo livros.

Acknowledgments

Agradecimentos

I would like to thank the following people for their help with this book: Judith Strauss for her efforts, for so many years, to make my sentences clean and comprehensible. Jason Holland and Suzanne Richardson for their enthusiastic work tracking down facts and conducting interviews for this book and for EarlytoRise.com. Charlie Byrne for his thoughtful comments. The folks at John Wiley & Sons for their patience and support, and Mike Ward for suggesting, once again, the title for this book.

Eu gostaria de agradecer às seguintes pessoas por sua ajuda com este livro: Judith Strauss por seus esforços, por tantos anos, para tornar minhas frases claras e compreensíveis. Jason Holland e Suzanne Richardson por seu trabalho entusiástico rastreando fatos e conduzindo entrevistas para este livro e para EarlytoRise.com. Charlie Byrne por seus comentários atenciosos. Ao pessoal da John Wiley & Sons, por sua paciência e apoio, e a Mike Ward, por sugerir, mais uma vez, o título deste livro.

Jay Abraham for his early mentorship in my career and for his Foreword to this book. Porter Stansberry for his comments on mentorship, hiring, networking, and consistency. Brian Smith for his thoughts on expanding the customer base. Richard Schefren for his good ideas on management. Joe Seta and Tom Foster for introducing me to the philosophies of Elliott Jaques.

Jay Abraham, por sua orientação inicial em minha carreira e por seu prefácio a este livro. Porter Stansberry por seus comentários sobre orientação, contratação, networking e consistência. Brian Smith por suas ideias sobre a expansão da base de clientes. Richard Schefren por suas boas idéias sobre gestão. Joe Seta e Tom Foster por me apresentarem as filosofias de Elliott Jaques.

Bill Bonner for his partnership, mentorship, and specifically his contributions about running an idea-led business. All my business mentors, to whom I will always be grateful for teaching me their best secrets and letting me go when I needed to go out on my own.

Bill Bonner por sua parceria, orientação e, especificamente, suas contribuições sobre como administrar um negócio baseado em ideias. Todos os meus mentores de negócios, a quem sempre serei grato por me ensinar seus melhores segredos e me deixar ir quando precisei sair por conta própria.

All 30 of the entrepreneurs who attended my business-building Bootcamp at the Ritz-Carlton in Manalapan last year. Preparing for that event forced me to refine my ideas about what it takes to start and grow a successful small business.

Todos os 30 empreendedores que participaram do meu Bootcamp de construção de negócios no Ritz-Carlton em Manalapan no ano passado. A preparação para esse evento me forçou a refinar minhas ideias sobre o que é necessário para iniciar e desenvolver uma pequena empresa de sucesso.

Penultimately, Christoph Amberger, Laura Davis, Justin Ford, Sandy Franks, Dave Gibson, Helmut Graf, Julia Guth, Annabelle Koffman, Erika Nolan, Myles Norin, Kathie Peddicord, Norman Rentrop, Paul Romano, Al Sears, Alan Serinsky, Brian Sodi, MaryEllen Tribby, Matt Turner, Addison Wiggin, and Katie Yeakle for allowing me to help them grow their great, multimillion-dollar businesses. And last but not least, my beautiful wife Kathy for letting me work on the book in Chicago during our month together there last summer.

Em penúltimo lugar, Christoph Amberger, Laura Davis, Justin Ford, Sandy Franks, Dave Gibson, Helmut Graf, Julia Guth, Annabelle Koffman, Erika Nolan, Myles Norin, Kathie Peddicord, Norman Rentrop, Paul Romano, Al Sears, Alan Serinsky, Brian Sodi, MaryEllen Tribby, Matt Turner, Addison Wiggin e Katie Yeakle por me permitirem ajudá-los a expandir seus grandes negócios multimilionários. E por último, mas não menos importante, minha linda esposa Kathy por me deixar trabalhar no livro em Chicago durante nosso mês juntos lá no verão passado.

Michael Masterson

Well guys, iremos conhecer um pouco sobre o autor do livro Michael Masterson, para que vocês estudem e analisem textos para aprender inglês lendo livros.

About the Author

Sobre o Autor

Michael Masterson is not your typical businessman. An ex–Peace Corps volunteer, he never took a class in business, doesn’t read the business press, and doesn’t like to talk business. He spends his spare time writing, collecting fine art, and practicing Brazilian Jiu Jitsu. His neighbors call him a bohemian. But he’s also an entrepreneur. He started his first business when he was 11 years old, and in the 45 years that have elapsed since then, he has played an integral part in dozens of successful businesses—public and private . . . local and international . . . retail, wholesale, and direct mail.

Michael Masterson não é um empresário típico. Um ex-Voluntário do Corpo da Paz, ele nunca teve um curso de negócios, não lê o imprensa de negócios e não gosta de falar de negócios. Ele gasta seu sobressalente tempo escrevendo, colecionando belas artes e praticando Jiu Jitsu brasileiro. Seus vizinhos o chamam de boêmio. Mas ele também é um empresário. Ele começou seu primeiro negócio quando tinha 11 anos, e na 45 anos que se passaram desde então, ele desempenhou um papel fundamental em dezenas de empresas de sucesso – públicas e privadas. . . local e internacional. . . varejo, atacado e mala direta.

His entrepreneurial experience is immense, even compared to other successful entrepreneurs. At one time or another, he has consulted for multimillion-dollar businesses in all of the following areas: information publishing, investment advice, health and nutrition, bars and restaurants, retail furniture, fine art sales, painting, carpentry, pool construction, public relations, career advancement, costume jewelry, perfumes and cosmetics, personal accessories, baby products, audiotape programs, magazines, newsletters, books, international real estate development, rental real estate management, and sports and fitness.

Sua experiência empreendedora é imensa, mesmo comparada a outras empreendedores de sucesso. Em um momento ou outro, ele consultou para empresas multimilionárias em todas as seguintes áreas: publicação de informações, consultoria de investimento, saúde e nutrição, bares e restaurantes, varejo de móveis, vendas de belas artes, pintura, carpintaria, construção de piscina, relações públicas, progressão na carreira, bijuterias, perfumes e cosméticos, acessórios pessoais, produtos para bebês, programas de fitas de áudio, revistas, boletins informativos, livros, imóveis internacionais desenvolvimento, gestão imobiliária de aluguel e esportes e fitness.

Bom pessoal, iremos começar a ler agora a 1° parte do livro, que começa com a introdução, mais os capítulos 1, 2 e 3, para que vocês estudem e analisem textos para aprender inglês lendo livros:

Textos Para Aprender Inglês – Parte 1

PART ONE: Being All That You Can Be

PARTE UM: Sendo Tudo Que Você Possa Ser

Agora pessoal, iremos começar a ler agora a parte de introdução, para que vocês façam o estudo e a análise de textos para aprender inglês lendo livros:

INTRODUCTION: The Very Best Job in the World

INTRODUÇÃO: O Melhor Trabalho do Mundo

Vanessa dropped two plates of eggs and bacon on our table, a stainless steel and Formica heirloom of another generation. “Got any hot sauce?” Harry asked. “You gonna use it if I bring it?” she countered. Harry looked up. Vanessa was smiling. Harry smiled back. “You’re kinda cute,” he said. “Don’t kid yourself, honey,” Vanessa replied. “I’m very cute.”

Vanessa deixou cairdois pratos de ovos e bacon em nossa mesa, uma herança de aço inoxidável e fórmica de outra geração. “Tem algum molho picante?” Harry perguntou. “Você vai usar se eu levar?” ela rebateu. Harry ergueu os olhos. Vanessa estava sorrindo. Harry sorriu de volta. “Você é meio fofo”, disse ele. “Não se iluda, querida”, respondeu Vanessa. “Eu sou muito fofo.”

She grabbed a bottle of Tabasco from a nearby table, slapped it down in front of Harry, and sauntered away. Harry watched her backside as she disappeared into the kitchen. “I feel like I’m in an old movie,” he said, salting his eggs. “The Green Owl is old Florida,” I told him. “It’s not trendy, but it works.”

Ela pegou uma garrafa de Tabasco de uma mesa próxima, jogou-a na frente de Harry e se afastou. Harry observou seu traseiro enquanto ela desaparecia na cozinha. “Eu me sinto como se estivesse em um filme antigo”, disse ele, salgando os ovos. “O Green Owl é a velha Flórida”, eu disse a ele. “Não está na moda, mas funciona.”

Harry looked around. Every table was full, and every stool around the central counter was occupied. Most of the crowd was dressed in working clothes—jeans or uniforms or business suits. And everybody seemed to know everyone else. “A local place,” he said. “That’s the way I like it.” We began to eat. The eggs were good. The bacon was crisp, the coffee hot.

Harry olhou em volta. Todas as mesas estavam ocupadas e todos os bancos ao redor do balcão central ocupados. A maior parte da multidão estava vestida com roupas de trabalho – jeans, uniformes ou ternos de negócios. E todo mundo parecia conhecer todo mundo. “Um lugar local”, disse ele. “É assim que eu gosto.” Começamos a comer. Os ovos eram bons. O bacon estava crocante, o café quente.

We talked about business. Harry, a career diplomat with the U.S. Agency for International Development (USAID),∗ had just begun a new post in Central America. He talked about his efforts to master Spanish, and about the challenge of motivating a staff that had been there before him, would be there after him, and was used to doing things “the old way.”

Conversamos sobre negócios. Harry, diplomata de carreira da Agência dos Estados Unidos para o Desenvolvimento Internacional (USAID), ∗ tinha acabado de começar um novo cargo na América Central. Ele falou sobre seus esforços para dominar o espanhol e sobre o desafio de motivar uma equipe que estava lá antes dele, estaria lá depois dele e estava acostumada a fazer as coisas “do jeito antigo”.

“And since they are government employees, it’s nearly impossible to fire them,” I added sympathetically. He asked me about my Latin American business interests—a real estate brokerage in Panama, a publishing venture in Buenos Aires, and a residential resort development in Nicaragua. “They are all doing very well,” I told him. Then Harry leaned forward and asked the question I have been asked a hundred times in my career, the question I always have trouble answering: “You know, I’ve never really understood—what exactly do you do?”

“E como eles são funcionários do governo, é quase impossível despedi-los”, acrescentei com simpatia. Ele me perguntou sobre meus interesses comerciais na América Latina – uma corretora de imóveis no Panamá, uma empresa editorial em Buenos Aires e um empreendimento de resort residencial na Nicarágua. “Eles estão todos indo muito bem”, eu disse a ele. Então Harry se inclinou para frente e fez a pergunta que me fizeram centenas de vezes em minha carreira, a pergunta que sempre tive dificuldade em responder: “Sabe, eu nunca entendi realmente – o que exatamente você faz?”

Bom pessoal, iremos começar a ler agora o capítulo 1, para que vocês estudem e analisem textos para aprender inglês lendo livros:

CHAPTER 1: Getting to the Next Level

CAPÍTULO 1: Chegando ao próximo nível

Ever since I started writing about business, I’ve had the idea of leading a very special, very high-priced retreat for entrepreneurs. My goal was not financial. By the time I became a business writer, I no longer needed money and could have readily come up with many easier ways to make the $300,000 that such a retreat could generate.

Desde que comecei a escrever sobre negócios, tive a ideia de liderar um retiro muito especial e caro para empreendedores. Meu objetivo não era financeiro. Na época em que me tornei um escritor de negócios, não precisava mais de dinheiro e poderia facilmente ter criado muitas maneiras mais fáceis de ganhar os $ 300.000 que tal retiro poderia gerar.

What inspired me was an ego challenge: All around me, selfproclaimed business experts were charging $1,000 to $5,000 for seminars, and they were getting plenty of eager people to pay up. Most of these guys were one-trick ponies—zero-down real estate gurus, direct-marketing experts, or motivational speakers. Few of them had my depth or breadth of experience. If they could get away with charging $5,000, I reasoned, I should be able to charge $10,000.

O que me inspirou foi um desafio ao ego: à minha volta, especialistas em negócios autoproclamados cobravam de US $ 1.000 a US $ 5.000 por seminários e conseguiam muitas pessoas ansiosas para pagar. A maioria desses caras eram pôneis de um truque – gurus imobiliários zerados, especialistas em marketing direto ou palestrantes motivacionais. Poucos deles tinham minha profundidade ou amplitude de experiência. Se eles pudessem se safar cobrando $ 5.000, pensei, eu deveria cobrar $ 10.000.

Bom pessoal, iremos começar a ler agora o capítulo 2, para que você aprenda inglês lendo livros em inglês:

CHAPTER 2: Why Employee Size Matters: A Different Way of Measuring the Four Stages

CAPÍTULO 2: Por que o tamanho do funcionário é importante: uma maneira diferente de medir os quatro estágios

Because entrepreneurs like to think about revenues when they think about growth, I have characterized the four stages of entrepreneurial growth accordingly: zero to $1 million, $1 million to $10 million, $10 million to $50 million, and $50 million to $100 million and beyond. My operating theory—that each stage has its own particular problems, challenges, and opportunities—will hold up pretty well for most people who read this book. There will be exceptions, though.

Como os empreendedores gostam de pensar nas receitas quando pensam no crescimento, caracterizei os quatro estágios do crescimento empresarial em conformidade: zero a $ 1 milhão, $ 1 milhão a $ 10 milhões, $ 10 milhões a $ 50 milhões e $ 50 milhões a $ 100 milhões e além. Minha teoria operacional – de que cada estágio tem seus próprios problemas, desafios e oportunidades particulares – se manterá muito bem para a maioria das pessoas que lêem este livro. Haverá exceções, no entanto.

You may find that the major problem you are facing right now does not correspond to the stage you are in. That may be because I determined the stage delineations by revenue, which sometimes isn’t the most important factor in corporate change. In some businesses, employee size is a better indication of growth and the problems, challenges, and opportunities that come with growth. In The Tipping Point (Little, Brown, 2000), Malcolm Gladwell talks about how communication is affected by the size of the community.

Você pode descobrir que o principal problema que está enfrentando agora não corresponde ao estágio em que se encontra. Isso pode ser porque eu determinei os delineamentos dos estágios por receita, que às vezes não é o fator mais importante na mudança corporativa. Em algumas empresas, o tamanho do funcionário é uma indicação melhor do crescimento e dos problemas, desafios e oportunidades que vêm com o crescimento. Em The Tipping Point (Little, Brown, 2000), Malcolm Gladwell fala sobre como a comunicação é afetada pelo tamanho da comunidade.

He presents scientific studies that suggest that communication is at its most efficient when the group is small—no more than six or seven people. And he speculates that the quality of communication breaks down as the group gets larger.

Ele apresenta estudos científicos que sugerem que a comunicação é mais eficiente quando o grupo é pequeno – não mais do que seis ou sete pessoas. E ele especula que a qualidade da comunicação quebra à medida que o grupo fica maior.

E aí pessoal, o que acharam deste capítulo 2? Agora, iremos começar a ler o capítulo 3, para que vocês façam o estudo e a análise de textos para aprender inglês:

CHAPTER 3: Becoming a Five-Star Business Genius

CAPÍTULO 3: Tornando-se um gênio cinco estrelas nos negócios

One of the great business management theorists of all time, Elliott Jaques, believed that human potential is limited. In his seminal book Requisite Organization, and in others, he argued that people’s inborn qualities determine their capacity to create personal wealth and succeed in business.

Um dos maiores teóricos da administração de negócios de todos os tempos, Elliott Jaques, acreditava que o potencial humano é limitado. Em seu livro seminal Requisite Organization, e em outros, ele argumentou que as qualidades inatas das pessoas determinam sua capacidade de criar riqueza pessoal e ter sucesso nos negócios.

Much of what Jaques had to say about business is invaluable.∗ But this idea—that we are born with limitations—is deplorable. I recognize that certain physical limitations do present challenges for some people. Basketball players who stop growing at five feet six inches will have a hard time becoming great at that sport.

Muito do que Jaques tinha a dizer sobre negócios é inestimável. ∗ Mas essa ideia – de que nascemos com limitações – é deplorável. Reconheço que certas limitações físicas apresentam desafios para algumas pessoas. Os jogadores de basquete que param de crescer cinco pés e seis polegadas terão dificuldade em se tornar excelentes nesse esporte.

But challenges are sometimes overcome and obstacles bypassed. Mugsy Bogues, at five feet three inches, was a starting guard in the National Basketball Association (NBA) for 14 years. Every time he stole the ball, dribbled it downcourt, and dunked it, it was a repudiation of everyone who ever told him he was too short to play professionally.

Mas às vezes os desafios são superados e os obstáculos contornados. Mugy Bogues, com um metro e setenta e cinco, foi titular da National Basketball Association (NBA) por 14 anos. Cada vez que ele roubava a bola, driblava e afundava na quadra, era um repúdio a todos que lhe diziam que ele era baixo demais para jogar profissionalmente.

Creating a multimillion-dollar business is a lot easier than becoming a professional basketball player. I know. I’ve been a consultant for such businesses more than a dozen times, and I started out with less natural business talent than Mugsy Bogues’ basketball potential.

Criar um negócio multimilionário é muito mais fácil do que se tornar um jogador profissional de basquete. Eu sei. Já fui consultor para essas empresas mais de uma dúzia de vezes e comecei com menos talento natural para os negócios do que o potencial de basquete de Mugsy Bogues.

Agora pessoal, iremos começar a ler agora a parte 2, que é dividida pelos capítulos 4, 5. 6, 7 e 8, para que você aprenda inglês lendo livros em inglês:

Textos Para Aprender Inglês – Parte 2

PART TWO: Stage One: Infancy

PARTE DOIS: Estágio Um: Infância

Well guys, vamos começar a ler agora o capítulo 4, para que vocês façam o estudo e a análise de textos para aprender inglês lendo livros:

CHAPTER 4: The Supremacy of Selling

CAPÍTULO 4: A Supremacia da Venda

Of the major functions of business—product development, customer service, accounting, operations, and marketing—the one that should always be given top priority in an entrepreneurial venture is marketing.

Das principais funções dos negócios – desenvolvimento de produtos, atendimento ao cliente, contabilidade, operações e marketing – aquela que sempre deve receber prioridade máxima em um empreendimento é o marketing.

The other functions are important, but without marketing you will not have sales and without sales you will not have cash flow and without cash flow you will not be able to pay for all the other functions (except by going into debt, which is simply borrowing against the cash flow of the future). Put differently:

As outras funções são importantes, mas sem marketing você não terá vendas e sem vendas você não terá fluxo de caixa e sem fluxo de caixa você não poderá pagar por todas as outras funções (exceto endividando-se, que é simplesmente um empréstimo contra o fluxo de caixa do futuro). Coloque de forma diferente:

Without sales, it is very hard to sustain an ongoing business. Consider this to be Rule Number One of Entrepreneurship. Before your business makes its first sale, it is nothing more than a set of unproven ideas that you are spending money on. Some of those ideas may be good and feasible. Others may be bad and/or impractical. You can’t know which are which until you test them by selling the product.

Sem vendas, é muito difícil sustentar um negócio em andamento. Considere esta como a Regra Número Um do Empreendedorismo. Antes de sua empresa fazer a primeira venda, ela nada mais é do que um conjunto de ideias não comprovadas nas quais você está gastando dinheiro. Algumas dessas idéias podem ser boas e viáveis. Outros podem ser ruins e / ou pouco práticos. Você não pode saber quais são quais até testá-los com a venda do produto.

And that’s why, when I consult with entrepreneurs who are still in the planning stages, I try to get them to streamline their start-up process by eliminating most of the other things they are inclined to do—such as leasing office space and buying furniture—and focusing on effecting that first, real sales transaction.

E é por isso que, quando consulto empreendedores que ainda estão nos estágios de planejamento, tento fazê-los agilizar seu processo de start-up, eliminando a maioria das outras coisas que eles estão inclinados a fazer, como aluguel de espaço de escritório e compra de móveis —E focando em efetuar aquela primeira transação de vendas real.

Agora pessoal, iremos começar a ler agora o capítulo 5, para que vocês estudem e analisem textos para aprender inglês:

CHAPTER 5: Your Optimum Selling Strategy and the Four Fundamental Secrets of Selling Your First Product

CAPÍTULO 5: Sua estratégia de venda ideal e os quatro segredos fundamentais para vender seu primeiro produto

I hope, by this time, I have convinced you that when you are starting a new business, selling must be your primary job. This is true even if you don’t know anything about selling, if you’ve never taken a course in marketing and never sold so much as a glass of lemonade on a street corner. As an entrepreneur, you have to become your company’s number one salesperson—even if you fear or hate the very idea of selling.

Espero, a esta altura, tê-lo convencido de que, quando você está começando um novo negócio, vender deve ser seu trabalho principal. Isso é verdade mesmo que você não saiba nada sobre vendas, se você nunca fez um curso de marketing e nunca vendeu nem mesmo um copo de limonada em uma esquina. Como empresário, você deve se tornar o vendedor número um da sua empresa – mesmo que tenha medo ou odeie a própria ideia de vender.

Selling is not optional for the Stage One entrepreneur; it’s essential. And if selling is essential, learning to sell (i.e., developing the knowledge and skills needed to sell your company’s main product) is an obligation, not a choice.

Vender não é opcional para o empresário do Estágio Um; é essencial. E se vender é essencial, aprender a vender (ou seja, desenvolver o conhecimento e as habilidades necessárias para vender o produto principal da sua empresa) é uma obrigação, não uma escolha.

In this chapter and in Chapter 6, I will show you how to become an expert at selling your lead product.∗ Don’t worry if you don’t know anything about selling. Everything you are about to learn is easy. I will teach you one concept and four secrets. You will learn the concept in about five minutes. And it will take you about half an hour to understand the four secrets.

Neste capítulo e no Capítulo 6, vou mostrar como se tornar um especialista em vender seu produto principal. ∗ Não se preocupe se você não souber nada sobre vendas. Tudo o que você está prestes a aprender é fácil. Vou te ensinar um conceito e quatro segredos. Você aprenderá o conceito em cerca de cinco minutos. E você levará cerca de meia hora para entender os quatro segredos.

Discovering how to apply the four secrets to your particular business and your particular product—well, that will take a little time. But I am talking about days or possibly weeks, not months. Your educational objective during the start-up stage of your business is very narrow. All you really want to learn is how to sell one particular product to one particular market. You don’t need to acquire any generalized marketing expertise or dozens of selling skills that won’t apply to your situation.

Descobrir como aplicar os quatro segredos ao seu negócio específico e ao seu produto específico – bem, isso levará um pouco de tempo. Mas estou falando sobre dias ou possivelmente semanas, não meses. Seu objetivo educacional durante o estágio inicial de seu negócio é muito estreito. Tudo o que você realmente quer aprender é como vender um produto específico para um mercado específico. Você não precisa adquirir nenhum conhecimento de marketing generalizado ou dezenas de habilidades de vendas que não se aplicam à sua situação.

In essence, you are going to become a one-trick marketing pony—someone who can do one thing, and perhaps only one thing, very well: selling the hell out of your lead product. If you have faith in this concept and the four secrets you are about to discover, your success at getting your business from zero to a million dollars in revenues—from Stage One to the beginning of Stage Two—will be virtually guaranteed.

Em essência, você vai se tornar um pônei de marketing de um truque – alguém que pode fazer uma coisa, e talvez apenas uma, muito bem: vender o seu produto principal. Se você tiver fé nesse conceito e nos quatro segredos que está prestes a descobrir, seu sucesso em fazer seu negócio passar de zero a um milhão de dólares em receitas – do Estágio Um ao início do Estágio Dois – estará virtualmente garantido.

In fact, it’s very possible that you could see your business grow well beyond the million dollar mark to $10 million or more, simply by repeating this trick over and over again. As long as it keeps working, you should keep doing it. Later, you will acquire other selling skills. For now, this one thing is enough.

Na verdade, é muito possível que você possa ver seu negócio crescer muito além da marca de um milhão de dólares para US $ 10 milhões ou mais, simplesmente repetindo esse truque continuamente. Contanto que continue funcionando, você deve continuar fazendo isso. Posteriormente, você adquirirá outras habilidades de vendas. Por enquanto, uma coisa é suficiente.

E aí pessoal, estão conseguindo aprender bastante conteúdo? Espero que sim! Agora, iremos começar a ler agora o capítulo 5, para que vocês façam o estudo e a análise de textos para aprender inglês:

CHAPTER 6: Mastering the Copy Side of Selling

CAPÍTULO 6: Dominando o lado da cópia da venda

As your company’s chief executive, the creation of advertising copy is an essential part of your job. But you don’t have to be a copywriter to create copy. You need only know how it’s done and what great copy looks like. You can learn the basics very quickly. In fact, you will know them by the time you finish reading this chapter.

Como executivo-chefe da sua empresa, a criação de textos publicitários é uma parte essencial do seu trabalho. Mas você não precisa ser um redator para criar uma cópia. Você só precisa saber como é feito e como é uma boa cópia. Você pode aprender o básico muito rapidamente. Na verdade, você os conhecerá quando terminar de ler este capítulo.

The next step is to create a copy platform for your product using the cheat sheet I’ll give you at the end of this chapter. That will take you just a few hours to complete. The last step is to hire a competent professional copywriter—preferably someone who has experience writing for your industry—and explain what you want done.

A próxima etapa é criar uma plataforma de cópia para seu produto usando a folha de dicas que darei a você no final deste capítulo. Isso levará apenas algumas horas para ser concluído. A última etapa é contratar um redator profissional competente – de preferência alguém com experiência em redação para o seu setor – e explicar o que você deseja que seja feito.

Designing an advertising campaign is like designing a house. You have to begin with an idea of what you want—the purpose of the house (first home, second home, pied-a-terre, etc.) and how you want ` to enjoy it (formal dinners, reading by the fire, plenty of room for children’s playthings, etc.). Then you have to translate those needs and desires into a structure (the number and size of the rooms and how they flow together). Finally, you have to tie it all together with a style, something that tells your guests (and reminds you) just what kind of a family lives in that house.

Projetar uma campanha publicitária é como projetar uma casa. Você tem que começar com uma ideia do que você quer – o propósito da casa (primeira casa, segunda casa, pied-à-terre, etc.) e como você deseja desfrutá-la (jantares formais, leitura ao lado da lareira, muito espaço para brinquedos infantis, etc.). Em seguida, você deve traduzir essas necessidades e desejos em uma estrutura (o número e o tamanho dos quartos e como eles fluem juntos). Finalmente, você tem que amarrar tudo com um estilo, algo que diga aos seus convidados (e lembre você) que tipo de família vive naquela casa.

Well guys, agora iremos fazer a leitura do capítulo 7, para que vocês façam o estudo e a análise de textos para aprender inglês:

CHAPTER 7: Secondary—Yet Important—Priorities for Stage One Businesses

CAPÍTULO 7: Prioridades secundárias – mas importantes – para empresas no estágio um

During the start-up phase of your new business, selling must be your top priority. It must consume 80 percent of your and your employees’ time, interest, and creativity. But what about the other 20 percent? Can that be devoted to buying office furniture and business cards? I have a story about that.

Durante a fase inicial de seu novo negócio, a venda deve ser sua prioridade. Deve consumir 80 por cento do seu tempo, do interesse e da criatividade dos seus funcionários. Mas e os outros 20%? Isso pode ser dedicado à compra de móveis de escritório e cartões de visita? Eu tenho uma história sobre isso.

About 15 years ago, I got in touch with an old high school friend who was down on his luck. A very bright and creative guy, he had begun his career in a promising fashion, but alcoholism and other personal problems got in the way. When I reconnected with him, he was sober and looking for an opportunity to make up for lost time. So I gave it to him.

Há cerca de 15 anos, entrei em contato com um velho amigo do colégio que estava sem sorte. Um cara muito inteligente e criativo, ele havia começado sua carreira de forma promissora, mas o alcoolismo e outros problemas pessoais o atrapalharam. Quando me reconectei com ele, ele estava sóbrio e procurando uma oportunidade para recuperar o tempo perdido. Então eu dei a ele.

Although he had no experience in the industry, I got him a job as CEO of a Stage One merchandise marketing business I was consulting with. The revenues were about $400,000 at the time and growing quickly. We had figured out the optimum selling strategy (OSS), and made it clear that his job was to make sure we just kept doing what our four employees already knew how to do: sell our only product to people whose names and addresses were on a small number of mailing lists that we had identified as being very productive for us.

Embora ele não tivesse experiência no setor, consegui para ele um emprego como CEO de uma empresa de marketing de mercadorias no Estágio Um para a qual eu trabalhava como consultor. As receitas foram de cerca de US $ 400.000 na época e estão crescendo rapidamente. Tínhamos descoberto a estratégia de venda ideal (OSS) e deixamos claro que seu trabalho era garantir que continuássemos fazendo o que nossos quatro funcionários já sabiam fazer: vender nosso único produto para pessoas cujos nomes e endereços estavam em um pequeno número de listas de mala direta que identificamos como sendo muito produtivas para nós.

Agora, vamos juntos fazer a leitura do capítulo 8, para que vocês façam o estudo e a análise de textos para aprender inglês:

CHAPTER 8: A Quick Review of the Problems, Challenges, and Opportunities Faced by the Stage One Entrepreneur

CAPÍTULO 8: Uma revisão rápida dos problemas, desafios e oportunidades enfrentados pelo empreendedor da primeira fase

Getting a business (or new product) started is like moving a stopped train. It takes a lot of energy to break it free from its stationary physics, but once it is put in motion it accelerates with relative ease. Keep this metaphor in mind when you begin your entrepreneurial venture. Imagine your challenge as an immense train, sitting dead still on a set of shiny new tracks that lead directly—and with a slight downward slope—to a Golden City. That city is waiting to welcome you as its newest citizen and shower you with its golden benefits. You just have to get it moving.

Começar um negócio (ou novo produto) é como mover um trem parado. É preciso muita energia para libertá-lo de sua física estacionária, mas, uma vez colocado em movimento, ele acelera com relativa facilidade. Mantenha essa metáfora em mente ao iniciar seu empreendimento. Imagine seu desafio como um trem imenso, sentado imóvel em um conjunto de trilhos novos e brilhantes que levam diretamente – e com uma ligeira inclinação para baixo – a uma Cidade Dourada. Essa cidade está esperando para recebê-lo como seu mais novo cidadão e exibi-lo com seus benefícios de ouro. Você apenas tem que colocá-lo em movimento.

I have had the good fortune to be involved with hundreds, literally hundreds, of new products and business start-ups. And every single one of them took effort—usually more effort than anticipated—to get rolling.

Tive a sorte de estar envolvido com centenas, literalmente centenas, de novos produtos e criação de empresas. E cada um deles exigiu esforço – geralmente mais esforço do que o previsto – para começar.

But once in motion, things get easier. You will run into difficulties later on, but they will seldom be as challenging as the difficulties of starting out. You should keep that in mind during the first stage—the infancy—of your business. Remind yourself that as soon as the business is moving quickly down the track, you will be able to relax a bit and allow the weight of the train to propel itself forward.

Mas, uma vez em movimento, as coisas ficam mais fáceis. Você terá dificuldades mais tarde, mas raramente serão tão desafiadoras quanto as dificuldades de começar. Você deve manter isso em mente durante o primeiro estágio – a infância – do seu negócio. Lembre-se de que, assim que o negócio estiver se movendo rapidamente nos trilhos, você poderá relaxar um pouco e permitir que o peso do trem se mova para frente.

And don’t worry too much if you are afraid of hard work. Being afraid of hard work is natural and intelligent. Smart people go into business precisely because they want an easier life. No entrepreneur I ever met has said, “I’m going to start a new business so I can work myself sick and keep away from my family.”

E não se preocupe muito se tiver medo de trabalhar duro. Ter medo do trabalho árduo é natural e inteligente. Pessoas inteligentes entram no mundo dos negócios precisamente porque desejam uma vida mais fácil. Nenhum empresário que conheci disse: “Vou começar um novo negócio para poder trabalhar sozinho e ficar longe da minha família”.

Agora pessoal, iremos começar a ler agora a parte 3, que é dividida começando desde o capítulo 9 até o capítulo 18, para que vocês façam o estudo e a análise de textos para aprender inglês lendo livros:

Textos Para Aprender Inglês – Parte 2

PART THREE: Stage Two: Childhood

PARTE TRÊS: Estágio Dois: Infância

Agora pessoal, vamos juntos fazer a leitura do capítulo 9, para que vocês façam o estudo e a análise de textos para aprender inglês lendo livros:

CHAPTER 9: From $1 Million to $10 Million and Beyond: How to Break through the One Product-Company Syndrome

CAPÍTULO 9: De US $ 1 milhão a US $ 10 milhões e além: como romper a síndrome de um único produto-empresa

You have gotten your business started and have recorded your first million-dollar year. If you followed the program outlined in the preceding chapters for Stage One (start-up) businesses, you are ready for Stage Two: getting your business from $1 million to $10 million in revenues. You have learned a lot of important things—actually, the most important things—about doing business in your industry. You have:

Você iniciou seu negócio e registrou seu primeiro ano de um milhão de dólares. Se você seguiu o programa delineado nos capítulos anteriores para o Estágio Um (start-up) de empresas, está pronto para o Estágio Dois: fazer seu negócio passar de US $ 1 milhão para US $ 10 milhões em receitas. Você aprendeu muitas coisas importantes – na verdade, as coisas mais importantes – sobre como fazer negócios em seu setor. Você tem:

Located your core market—where your best customers are.

Localize seu mercado principal – onde estão seus melhores clientes.

Figured out the best media to reach them.

Descobri a melhor mídia para alcançá-los.

Determined the best price for your lead product

Determinou o melhor preço para seu produto principal

Identified a unique selling proposition (USP) for your product.

Identificou uma proposição de venda exclusiva (USP) para seu produto.

Tied that USP into a Big Idea.

Amarrou aquele USP em uma grande ideia.

Used that Big Idea to create compelling marketing copy.

Usei essa grande ideia para criar uma cópia de marketing atraente.

Tested all of the above––media, offer, and copy––repeatedly.

Testado todos os itens acima –– mídia, oferta e cópia –– repetidamente.

In short, you have figured out the optimal selling strategy (OSS) for the lead product of your business. Having an OSS means you understand how to bring in new customers cost-effectively. And that—the efficient acquisition of new customers—is the most important thing you can do as a Stage One entrepreneur.

Resumindo, você descobriu a estratégia de vendas ideal (OSS) para o produto principal de sua empresa. Ter um OSS significa que você sabe como atrair novos clientes de maneira econômica. E isso – a aquisição eficiente de novos clientes – é a coisa mais importante que você pode fazer como um empresário do Estágio Um.

It feels good to be in the market selling your lead product. You feel proud to have broken through all the entry barriers that once kept you out. Now, as sales come in and revenue grows, you can tend to other matters—tweak the product, hire a few employees. But you don’t have to worry if sales slow down a bit. You can get them going again, because you understand how to sell your lead product from the inside out.You are not yet a marketing genius, but you know how to sell one product, and that’s enough to take your business through its infancy. That is the good news.

É bom estar no mercado vendendo seu produto principal. Você se sente orgulhoso por ter quebrado todas as barreiras de entrada que antes o impediam de entrar. Agora, à medida que as vendas aumentam e a receita cresce, você pode cuidar de outros assuntos – ajustar o produto, contratar alguns funcionários. Mas você não precisa se preocupar se as vendas caírem um pouco. Você pode fazer com que eles funcionem novamente, porque você sabe como vender seu produto principal de dentro para fora. Você ainda não é um gênio do marketing, mas sabe como vender um produto, e isso é o suficiente para levar seu negócio até a infância. Essa é a boa notícia.

The bad news is that this brilliant thing you have been doing so far—this unique selling strategy that has caused your business to grow—is not going to keep working indefinitely. Sooner or later, it will stop. Yes, you have developed a good product, and yes, you have discovered its OSS. But even the best products and selling strategies don’t last forever.

A má notícia é que essa coisa brilhante que você tem feito até agora – essa estratégia de vendas única que fez seu negócio crescer – não vai continuar funcionando indefinidamente. Mais cedo ou mais tarde, isso vai parar. Sim, você desenvolveu um bom produto e, sim, descobriu seu software de fonte aberta. Mas mesmo os melhores produtos e estratégias de venda não duram para sempre.

Well guys, o que acharam deste capítulo 9? Agora, iremos até o capítulo 10, para que vocês façam o estudo e a análise de textos para aprender inglês lendo livros:

CHAPTER 10: Innovation—the Key to Second-Stage Growth

CAPÍTULO 10: Inovação – a chave para o crescimento no segundo estágio

In his business best seller The Tipping Point, Malcolm Gladwell looked at the way new products sometimes “take over” the consumer marketplace. His particular interest was in what he called “tipping-point” innovations. Why is it, he wanted to know, that some products—such as Hush Puppies or Slinkys or iPods—suddenly become enormous trends?

Em seu best-seller de negócios The Tipping Point, Malcolm Gladwell observou a maneira como os novos produtos às vezes “dominam” o mercado consumidor. Seu interesse particular era o que ele chamava de inovações de “ponto de inflexão”. Por que, ele queria saber, alguns produtos – como Hush Puppies, Slinkys ou iPods – de repente se tornam tendências enormes?

The traditional view is that these are breakthroughs––completely new and different products that, for whatever reason, capture the imagination of a given market. Gladwell’s research led him to a different conclusion: that trendsetting products are not revolutionary at all; rather, they are variations on a growing theme.

A visão tradicional é que se trata de inovações – produtos completamente novos e diferentes que, por qualquer motivo, capturam a imaginação de um determinado mercado. A pesquisa de Gladwell o levou a uma conclusão diferente: os produtos que definem tendências não são revolucionários de forma alguma; em vez disso, são variações de um tema crescente.

WHY INNOVATIONS AREN’T USUALLY REVOLUTIONARY

POR QUE AS INOVAÇÕES NÃO SÃO GERALMENTE REVOLUCIONÁRIAS

Most of the biggest social trends of modern times, Gladwell contends, were not stark departures from the past but minor variations on ideas that were already in the collective consciousness:

A maioria das maiores tendências sociais dos tempos modernos, afirma Gladwell, não foram desvios gritantes do passado, mas pequenas variações de ideias que já estavam na consciência coletiva:

Merely by manipulating the size of a group, we can dramatically improve its receptivity to new ideas. By tinkering with the presentation of information, we can significantly improve its stickiness. Simply by finding and reaching those few special people who hold so much social power, we can shape the course of social epidemics. In the end, Tipping Points are a reaffirmation of the potential for change and the power of intelligent action. Look at the world around you. It may seem like an immovable, implacable place. It is not. With the slightest push—in just the right place—it can be tipped.

Meramente manipulando o tamanho de um grupo, podemos melhorar dramaticamente sua receptividade a novas idéias. Ao mexer na apresentação das informações, podemos melhorar significativamente sua viscosidade. Simplesmente encontrando e alcançando aquelas poucas pessoas especiais que possuem tanto poder social, podemos moldar o curso das epidemias sociais. No final, os pontos de inflexão são uma reafirmação do potencial de mudança e do poder da ação inteligente. Olhe para o mundo ao seu redor. Pode parecer um lugar imóvel e implacável. Não é. Com o mais leve empurrão – no lugar certo – ele pode ser inclinado.

Bom, agora iremos partir para a leitura o capítulo 11, para que vocês façam o estudo e a análise de textos para aprender inglês lendo livros:

CHAPTER 11: Speed: Putting Ready, Fire, Aim into Your Business

CAPÍTULO 11: Velocidade: Preparar, Atirar, Mire em Seu Negócio

In the preceding chapter, I talked about innovation. I said that to create significant second-stage growth, an entrepreneur must transform his business from a single-product company into an organization that is able to create and market many products. In this chapter, I am going to talk about speed. When innovation and speed are combined, the results can be astonishing.

No capítulo anterior, falei sobre inovação. Eu disse que, para criar um crescimento significativo no segundo estágio, um empreendedor deve transformar seu negócio de uma empresa de um único produto em uma organização capaz de criar e comercializar muitos produtos. Neste capítulo, vou falar sobre velocidade. Quando inovação e velocidade são combinadas, os resultados podem ser surpreendentes.

A SIMPLE FORMULA FOR SECOND-STAGE GROWTH

UMA FÓRMULA SIMPLES PARA CRESCIMENTO DE SEGUNDA ETAPA

To change your company from a mom-and-pop, one-dimensional business into a product-producing machine, you will have to become good not just at innovation but also at speed. It probably took several years to produce and market your first product. To take your company to the next level, you will have to move faster—at least twice as fast as you are comfortable moving right now.

Para transformar sua empresa de um negócio familiar e unidimensional em uma máquina de produção de produtos, você terá que se tornar bom não apenas em inovação, mas também em velocidade. Provavelmente levou vários anos para produzir e comercializar seu primeiro produto. Para levar sua empresa ao próximo nível, você terá que se mover mais rápido – pelo menos duas vezes mais rápido do que você se sente confortável para se mover agora.

I am talking about increasing the velocity of innovation. This includes the time it takes to brainstorm, develop, test, and produce new products. In Chapter 10, I talked about how you can get better at coming up with good ideas. But I also pointed out that if you don’t execute good ideas quickly, they will degenerate over time.

Estou falando sobre como aumentar a velocidade da inovação. Isso inclui o tempo necessário para fazer um brainstorm, desenvolver, testar e produzir novos produtos. No Capítulo 10, falei sobre como você pode melhorar sua criação de boas ideias. Mas também apontei que, se você não executar boas ideias rapidamente, elas irão degenerar com o tempo.

Innovation matters. And so does speed. Combined, they give your business extraordinary growing power. Incorporate them into your company’s culture, and you will have no problem breaking through the one-product, million-dollar barrier.

A inovação é importante. E a velocidade também. Combinados, eles dão ao seu negócio um extraordinário poder de crescimento. Incorpore-os à cultura de sua empresa e você não terá nenhum problema em romper a barreira de um único produto e um milhão de dólares.

E aí pessoal, o que estão achando da leitura deste livro? Conseguiram aprender bastante conteúdo? Agora, iremos começar a ler o capítulo 12, para que vocês façam o estudo e a análise de textos para aprender inglês lendo livros:

CHAPTER 12: Getting Ready

CAPÍTULO 12: Preparação

The Ready, Fire, Aim concept is about velocity, about the profound benefits of moving from an idea into action at the fastest possible speed. But Ready, Fire, Aim doesn’t mean reckless abandon. It doesn’t mean bolting into action before you are ready. It’s Ready, Fire, Aim, not Fire at Will.

O conceito ‘Ready, Fire, Aim’ é sobre velocidade, sobre os benefícios profundos de passar de uma ideia para a ação na velocidade mais rápida possível. Mas pronto, fogo, mirar não significa abandono imprudente. Isso não significa entrar em ação antes de estar pronto. Está pronto, atire, mire, não atire à vontade.

It’s bringing the gun to your shoulder and pointing, not shooting from the hip. Ready, Fire, Aim is a wonderful strategy for increasing your company’s production capacity. After you have exhausted your first product’s potential, it’s the best way to encourage growth. Ready, Fire, Aim can and should be applied to almost every aspect of your business, including the generation of both front-end and backend products.

É trazer a arma para o seu ombro e apontar, não atirar com o quadril. Ready, Fire, Aim é uma estratégia maravilhosa para aumentar a capacidade de produção da sua empresa. Depois de esgotar o potencial do seu primeiro produto, é a melhor maneira de incentivar o crescimento. Ready, Fire, Aim pode e deve ser aplicado a quase todos os aspectos do seu negócio, incluindo a geração de produtos de front-end e back-end.

Speeding up production will definitely allow you to sell more products, and selling more products will definitely boost revenues. The challenge is making sure those revenues are profitable.

Acelerar a produção certamente permitirá que você venda mais produtos, e vender mais produtos certamente aumentará as receitas. O desafio é garantir que essas receitas sejam lucrativas.

É isso aí pessoal, chegamos ao final de mais um capítulo. Agora, iremos começar a fazer a leitura do capítulo 13, para que vocês façam o estudo e a análise de textos para aprender inglês lendo livros:

CHAPTER 13: What Are You Waiting For? Start Firing Already!

CAPÍTULO 13: O que você está esperando? Comece já a disparar!

What is there to say about firing? You have an idea for a new product. You have asked the seven “get ready” questions. The idea is good. You and your team are excited about it. You have established realistic sales targets and have halved, and halved again, your anticipated returns.

O que há a dizer sobre o disparo? Você tem uma ideia para um novo produto. Você fez as sete perguntas de “preparação”. A ideia é boa. Você e sua equipe estão entusiasmados com isso. Você estabeleceu metas de vendas realistas e reduziu pela metade, e pela metade novamente, seus retornos esperados.

Everything looks encouraging. Everyone knows his responsibilities. You’ve even written a short business plan that you can refer to, if you need to, later on. Now it’s time to launch the thing. So what’s there to talk about? Nothing. Except if … Except if … after you are ready, something unexpected happens—a family problem, a business issue, some little chores that you have to take care of before you start.

Tudo parece encorajador. Todo mundo conhece suas responsabilidades. Você até escreveu um pequeno plano de negócios que pode consultar, se precisar, mais tarde. Agora é hora de lançar a coisa. Então, sobre o que falar? Nada. Exceto se … Exceto se … depois que você estiver pronto, algo inesperado acontece – um problema familiar, um problema de negócios, algumas pequenas tarefas que você tem que cuidar antes de começar.

TWO REASONS WHY MOST GOOD IDEAS NEVER GET IMPLEMENTED

DUAS RAZÕES PELAS QUAIS AS BOAS IDEIAS NUNCA SÃO IMPLEMENTADAS

There are two reasons why most good business ideas and good product ideas never get off the ground. They are:

Existem duas razões pelas quais a maioria das boas ideias de negócios e boas ideias de produtos nunca decolam. Eles são:

1. A desire for perfection

1. Um desejo de perfeição

2. Little chores

2. Pequenas tarefas

The first one, I’ve talked about: the need to get everything right before getting started. I can’t tell you how many times I’ve seen exciting ideas for new business and product ideas linger and eventually die on the development vine while the people who championed them tried to fix every potential problem they—or anyone else they talked to—could think of.

Já falei sobre o primeiro: a necessidade de fazer tudo certo antes de começar. Eu não posso te dizer quantas vezes eu vi ideias empolgantes para novos negócios e ideias de produtos perdurarem e eventualmente morrerem na videira do desenvolvimento, enquanto as pessoas que as defendiam tentavam resolver todos os problemas potenciais que eles – ou qualquer outra pessoa com quem conversaram – poderia pensar.

The nothing-less-than-perfect attitude has been the theme of many success stories, but it is exactly the wrong notion to have in your head when it’s time to launch a new product or business. When the time is right to fire, you must fire. If you spend another moment aiming, the opportunity to hit your target may pass you by.

A atitude nada menos que perfeita tem sido o tema de muitas histórias de sucesso, mas é exatamente a noção errada para se ter na cabeça quando é hora de lançar um novo produto ou negócio. Quando chegar a hora certa de atirar, você deve atirar. Se você passar mais um momento mirando, a oportunidade de acertar seu alvo pode passar por você.

Microsoft is a perfect example of Ready, Fire, Aim in action. And if you think that Apple always gets everything right before launching a product, how do you account for their constant upgrades? Yes, Apple’s new products are always good. Good is what you are looking for. But they are almost never perfect at the outset. You can’t upgrade something that’s perfect.

A Microsoft é um exemplo perfeito de Ready, Fire, Aim em ação. E se você acha que a Apple sempre faz tudo certo antes de lançar um produto, como você contabiliza suas atualizações constantes? Sim, os novos produtos da Apple são sempre bons. Bom é o que você está procurando. Mas quase nunca são perfeitos no início. Você não pode atualizar algo que é perfeito.

Apple is a good company to keep in mind if you are having trouble accepting this idea of launching imperfect products. Apple’s products are generally better-designed than Microsoft’s—or so Apple customers would have you believe. But they are always subject to improvement. Imperfections are really just profit opportunities waiting to be seized.

A Apple é uma boa empresa para se ter em mente se você estiver tendo problemas para aceitar a ideia de lançar produtos imperfeitos. Os produtos da Apple são geralmente melhor projetados do que os da Microsoft – ou assim os clientes da Apple querem que você acredite. Mas eles estão sempre sujeitos a melhorias. As imperfeições são, na verdade, apenas oportunidades de lucro esperando para serem aproveitadas.

You certainly should never launch a product that is seriously flawed. Such a product isn’t good. The objective is to fire when you are ready. And you are ready only after you’ve answered the seven questions I presented in Chapter 12, the first of which is: Do I have a good idea? My argument, in a single sentence, is this: Getting things going quickly is more important than planning them perfectly.

Você certamente nunca deve lançar um produto com falhas graves. Esse produto não é bom. O objetivo é atirar quando estiver pronto. E você só estará pronto depois de responder às sete perguntas que apresentei no Capítulo 12, a primeira das quais é: Tenho uma boa ideia? Meu argumento, em uma única frase, é o seguinte: Fazer as coisas correrem rapidamente é mais importante do que planejá-las com perfeição.

So get your products ready. Then launch them. There will be plenty of time to perfect them later, if they sell well now. (Think about the history of laptops, for example.) In the next chapter, I will talk about why and how you should seek to perfect good products. The purpose of this chapter is to get you emotionally ready to fire when the time comes.

Portanto, prepare seus produtos. Em seguida, lance-os. Haverá muito tempo para aperfeiçoá-los mais tarde, se venderem bem agora. (Pense na história dos laptops, por exemplo.) No próximo capítulo, falarei sobre por que e como você deve buscar o aperfeiçoamento de bons produtos. O objetivo deste capítulo é deixá-lo emocionalmente pronto para atirar quando chegar a hora.

Well guys, acabamos de fazer a leitura do capítulo 13. Agora, vamos ler juntos o capítulo 14, para que vocês façam o estudo e a análise de textos para aprender inglês lendo livros? So, let’s get started!

CHAPTER 14: Aiming the Product

CAPÍTULO 14: Visando o Produto

Ready, Fire, Aim doesn’t mean you are willing to produce mediocre products. On the contrary, it is the best and most efficient way to achieve product quality. And product quality matters. It’s how you maintain a good and productive and long-lasting relationship with your customers. Nothing else matters as much. Not even customer service.

“Preparar, Fogo, Mire” não significa que você está disposto a produzir produtos medíocres. Pelo contrário, é a melhor e mais eficiente forma de obter a qualidade do produto. E a qualidade do produto é importante. É assim que você mantém um relacionamento bom, produtivo e duradouro com seus clientes. Nada mais importa tanto. Nem mesmo atendimento ao cliente.

So let’s get that straight, in case you have any doubts. I am totally and completely devoted to getting the product right. The difference between the traditional do-it-right-the-first-time approach to product development and my Ready, Fire, Aim approach is that Ready, Fire, Aim is more realistic. It is a method that was developed from lots of experience—the experience of trying to do things right the first time and discovering that it doesn’t usually work. Ready, Fire, Aim is a more practical way of developing good products. Being more practical, it is more likely to work.

Então, vamos deixar isso claro, caso você tenha alguma dúvida. Estou total e completamente dedicado a acertar no produto. A diferença entre a abordagem tradicional de fazer certo na primeira vez para o desenvolvimento de produtos e minha abordagem Ready, Fire, Aim é que Ready, Fire, Aim é mais realista. É um método que foi desenvolvido a partir de muita experiência – a experiência de tentar fazer as coisas certas da primeira vez e descobrir que geralmente não funciona. Ready, Fire, Aim é uma forma mais prática de desenvolver bons produtos. Sendo mais prático, é mais provável que funcione.

Ready, Fire, Aim acknowledges that it is impossible to get a product right before the customer has had a chance to use it. Ready, Fire, Aim recognizes the fact that a big part of getting it right is making it emotionally appealing to the customer. Ready, Fire, Aim is a pragmatic method based on the observation that more than 90 percent of new product ideas never materialize as actual products because they get lost in the development process.

“Preparar, Fogo, Mire” reconhece que é impossível obter um produto certo antes de o cliente ter a chance de usá-lo. Ready, Fire, Aim reconhece o fato de que uma grande parte de acertar é torná-lo emocionalmente atraente para o cliente. Ready, Fire, Aim é um método pragmático baseado na observação de que mais de 90 por cento das ideias de novos produtos nunca se materializam como produtos reais porque se perdem no processo de desenvolvimento.

Ready, Fire, Aim ultimately results in higher-quality products, because there is less money and time wasted on features, mechanisms, and details that customers simply don’t care about. Fewer resources wasted at the Ready stage means more resources available at the Aim stage. And that’s what you need in order to create good products.

Ready, Fire, Aim, em última análise, resulta em produtos de alta qualidade, porque há menos dinheiro e tempo desperdiçado em recursos, mecanismos e detalhes com os quais os clientes simplesmente não se importam. Menos recursos desperdiçados no estágio Pronto significa mais recursos disponíveis no estágio Objetivo. E é disso que você precisa para criar bons produtos.

É isso aí pessoal, essa foi a leitura do capítulo 14, para que vocês façam o estudo e a análise de textos para aprender inglês lendo livros. Agora, iremos ler juntos o capítulo 15. So, let’s get started!

CHAPTER 15: Aiming the Marketing, Part 1: A Quick Crash Course

CAPÍTULO 15: Visando o Marketing, Parte 1: Um Curso Rápido

To get your business through its first stage (from zero to $1 million in revenues), you had to become an expert at selling one product to one audience of prospective customers. To get your business through the next stage (from $1 million to $10 million), you are going to have to expand your product line—and that means expanding your marketing skills.

Para levar sua empresa ao primeiro estágio (de zero a $ 1 milhão em receitas), você precisava se tornar um especialista em vender um produto para um público de clientes em potencial. Para levar seu negócio ao próximo estágio (de $ 1 milhão para $ 10 milhões), você terá que expandir sua linha de produtos – e isso significa expandir suas habilidades de marketing.

Don’t worry. You don’t have to go back to school and earn an MBA. You already know what is most important about marketing. You know where prospects can be found, how to create products that appeal to them, and how to give them offers they find very hard to refuse.

Não se preocupe. Você não precisa voltar para a escola e fazer um MBA. Você já sabe o que é mais importante sobre marketing. Você sabe onde os clientes em potencial podem ser encontrados, como criar produtos que os atraem e como dar-lhes ofertas que eles acham muito difíceis de recusar.

Everything you will learn in this chapter is, in some way, just a refinement of what you have already learned. But let’s start by talking about you—how you can improve your skills as a marketer.

Tudo o que você aprenderá neste capítulo é, de alguma forma, apenas um refinamento do que você já aprendeu. Mas vamos começar falando sobre você – como você pode melhorar suas habilidades como profissional de marketing.

HOW SALES-ORIENTED ARE YOU?

COMO VOCÊ É ORIENTADO PARA AS VENDAS?

If you’re a natural salesperson, that’s great. If you’re not, you have to recognize that as a potential drawback and compensate for it by hiring or partnering with a strong salesperson to carry the selling weight. Your chief salesperson will need adequate compensation (it could be as much as you make) and all of your support and encouragement. You are the jockey, but he is the horse that will bring you across the finish line.

Se você é um vendedor nato, isso é ótimo. Se não for, você deve reconhecer isso como uma desvantagem em potencial e compensar contratando ou fazendo parceria com um vendedor forte para arcar com o peso das vendas. Seu chefe de vendas precisará de uma remuneração adequada (pode ser a mesma que você ganha) e de todo o seu apoio e incentivo. Você é o jóquei, mas ele é o cavalo que o levará até a linha de chegada.

Even if you aren’t going to be making sales yourself, you have to be in charge of them. You have to take responsibility for sales moving up. This isn’t The Apprentice, where you can be a team leader and blame your marketing manager or salesperson for failing. As CEO, revenues and profits are your job, even if you don’t handle them directly. You don’t have to be your company’s main salesperson, but if you are not you have to be the full-time pusher of your salespeople.

Mesmo se você não for fazer vendas sozinho, você tem que estar no comando deles. Você deve assumir a responsabilidade pelo aumento das vendas. Este não é o aprendiz, onde você pode ser um líder de equipe e culpar seu gerente de marketing ou vendedor por falhar. Como CEO, receitas e lucros são o seu trabalho, mesmo se você não lidar com eles diretamente. Você não precisa ser o principal vendedor de sua empresa, mas, se não for, precisa ser o empurrador em tempo integral de seus vendedores.

Agora pessoal, vamos fazer a leitura do capítulo 16, para que vocês façam o estudo e a análise de textos para aprender inglês lendo livros. Espero que estejam aprendendo bastante conteúdo de inglês através da leitura deste livro.

CHAPTER 16: Aiming the Marketing, Part 2: Understanding the Buying Frenzy

CAPÍTULO 16: Visando o Marketing, Parte 2: Compreendendo o Frenesi de Compra

What you learned in Chapter 15 about the difference between wants and needs will help you understand something very important about making sales: a phenomenon known as the buying frenzy.

O que você aprendeu no Capítulo 15 sobre a diferença entre desejos e necessidades o ajudará a entender algo muito importante sobre como fazer vendas: um fenômeno conhecido como frenesi de compras.

Let’s say you are a salesperson at an upscale accessories store for men. A customer comes in looking for a ballpoint pen. He is self-confident, well-spoken, and relaxed. You get the feeling that he is there to enjoy himself, to shop for something nice. He is not a businessman who has lost his pen and is just looking for another one to replace it.

Digamos que você seja um vendedor de uma loja de acessórios de luxo para homens. Um cliente entra procurando uma caneta esferográfica. Ele é autoconfiante, fala bem e é relaxado. Você tem a sensação de que ele está ali para se divertir, para comprar algo bom. Ele não é um empresário que perdeu sua caneta e está apenas procurando outra para substituí-la.

You ask him if he has anything special in mind. He says, “Something different. Something nice.” You notice that he’s wearing Gucci loafers and a Patek Philippe wristwatch. You make a quick, intuitive decision. “I have something I think you may like,” you tell him. “It just arrived.” You show him the most expensive pen in the store, a sterling silver, gold-trimmed Montblanc at $2,995.

Você pergunta se ele tem algo especial em mente. Ele diz: “Algo diferente. Algo bom.” Você percebe que ele está usando mocassins Gucci e um relógio de pulso Patek Philippe. Você toma uma decisão rápida e intuitiva. “Eu tenho algo que acho que você pode gostar”, você diz a ele. “Acabou de chegar.” Você mostra a ele a caneta mais cara da loja, uma Montblanc de prata de lei com detalhes em ouro por US $ 2.995.

“Well, I wasn’t planning to spend quite that much at this time,” he tells you. And then, because you are good at what you do, you say nothing. The seconds tick away. “Oh, what the hell,” he says. “I’ll take it.” You are feeling good. You have just doubled your quota for the day. The store usually sells no more than one of these pens every week.

“Bem, eu não planejava gastar tanto neste momento”, diz ele. E então, porque você é bom no que faz, você não diz nada. Os segundos passam. “Oh, que diabos”, diz ele. “Eu vou levar.” Você está se sentindo bem. Você acaba de dobrar sua cota do dia. A loja normalmente não vende mais do que uma dessas canetas por semana.

Low-end buyers, for example, usually have short buying frenzies with very short intervals between purchases. The frenzy begins when they get some cash in their pocket (on payday) and ends when they have depleted all their available cash. If your business depends on selling to customers like these, you will have to find out when they get paid and time your advertising to hit then or very soon thereafter … and keep hitting them hard and often for the following few days.

Os compradores de baixa renda, por exemplo, geralmente têm frenesi de compra curtos com intervalos muito curtos entre as compras. O frenesi começa quando eles colocam algum dinheiro no bolso (no dia do pagamento) e termina quando esgotam todo o dinheiro disponível. Se o seu negócio depende da venda para clientes como esses, você terá que descobrir quando eles serão pagos e quando sua publicidade chegará nesse momento ou logo depois … e continuar a atingi-los com força e com frequência nos dias seguintes.

High-end buyers tend to have long buying frenzies with moderate intervals between purchases. If you are in the business of selling bonds or financial advice, for example, you should know that your customers’ buying frenzies will begin when they are near or at retirement age, and will continue for 10 or 20 years at monthly or semimonthly intervals. If you are not there to sell them something, someone else will.

Os compradores sofisticados tendem a ter longos frenesi de compra com intervalos moderados entre as compras. Se você está no negócio de venda de títulos ou consultoria financeira, por exemplo, você deve saber que o frenesi de compra de seus clientes começará quando eles estiverem próximos ou na idade de aposentadoria e continuará por 10 ou 20 anos em intervalos mensais ou quinzenais. Se você não estiver lá para vender algo, alguém o fará.

Well guys, vamos agora fazer a leitura do capítulo 17, para que vocês façam o estudo e a análise de textos para aprender inglês lendo livros. So, let’s get started!

CHAPTER 17: Ready, Fire, Aim in Action

CAPÍTULO 17: Pronto, Atire, Mire em Ação

I have been talking about Ready, Fire, Aim as a method for increasing the speed of product innovation for second-stage entrepreneurial businesses. In fact, it applies to every sort of innovation—from accounting procedures to customer-service protocols to every type of operational process.

Tenho falado sobre Ready, Fire, Aim como um método para aumentar a velocidade da inovação de produtos para negócios empreendedores de segundo estágio. Na verdade, ele se aplica a todo tipo de inovação – desde procedimentos contábeis a protocolos de atendimento ao cliente e todo tipo de processo operacional.

It is also the best way—as you will soon see—to launch a new career or develop a little side business.

É também a melhor maneira – como você verá em breve – de lançar uma nova carreira ou desenvolver um pequeno negócio paralelo.

Ready, Fire, Aim means disregarding most of the obstacles and detours that waylay others. It means finding and following the fastest path to any objective you set for yourself so that time and all the problems time brings with it don’t defeat you. Ready, Fire, Aim achieves more in less time because it puts the correct value on action. It is also a realistic approach, because it acknowledges human imperfection and failure in an intelligent way. In effect, Ready, Fire, Aim is a way of increasing the success you have in just about anything.

Preparar, atirar, mirar significa desconsiderar a maioria dos obstáculos e desvios que surpreendem os outros. Significa encontrar e seguir o caminho mais rápido para qualquer objetivo que você estabeleceu para si mesmo, para que o tempo e todos os problemas que o tempo traz consigo não o derrotem. Ready, Fire, Aim consegue mais em menos tempo porque coloca o valor correto na ação. Também é um realista abordagem, porque reconhece a imperfeição e falha humana de forma inteligente. Na verdade, Ready, Fire, Aim é uma forma de aumentar o sucesso que você tem em quase tudo.

Following are several stories that illustrate how you could incorporate Ready, Fire, Aim into your life.

A seguir estão várias histórias que ilustram como você pode incorporar Ready, Fire, Aim em sua vida.

HOW TO BECOME A FILMMAKER THE READY, FIRE, AIM WAY

COMO SE TORNAR UM CINEASTA DA MANEIRA “READY, FIRE, AIM”

For most dreamers who want to become filmmakers, this would probably be the most sensible path for them to follow:

Para a maioria dos sonhadores que desejam se tornar cineastas, este provavelmente seria o caminho mais sensato a seguir:

1. Spend six months to a year locating a film school that would accept you.

1. Passe de seis meses a um ano procurando uma escola de cinema que aceite você.

2. Invest tens of thousands of dollars to enroll in the best program you can find.

2. Invista dezenas de milhares de dólares para se inscrever no melhor programa que puder encontrar.

3. Spend two to six years studying film and developing a familiarity with all the major skills.

3. Passe dois a seis anos estudando cinema e desenvolvendo uma familiaridade com todas as suas principais habilidades.

4. After you have gotten your degree, spend six months to a year looking for a job. If you don’t find a job (and chances are you won’t), get a nonpaid apprenticeship with a movie-related business and work at that until you get a shot at something better.

4. Depois de se formar, passe de seis meses a um ano procurando emprego. Se você não encontrar um emprego (e é provável que não vá), consiga um estágio não remunerado em um negócio relacionado ao cinema e trabalhe nisso até ter uma chance de algo melhor.

5. Keep at it for 10 or 20 years until you finally get a lucky break.

5. Continue assim por 10 ou 20 anos até que você finalmente tenha um golpe de sorte.

Well my friends, acabamos de fazer mais uma leitura, para que vocês façam o estudo e a análise de textos para aprender inglês lendo livros. Desta vez foi o capítulo 17. Agora, iremos ler juntos o capítulo 18:

---

CHAPTER 18: A Quick Review of the Problems, Challenges, and Opportunities Faced by the Stage Two Entrepreneur

CAPÍTULO 18: Uma Revisão Rápida dos Problemas, Desafios e Oportunidades Enfrentados pelo Empreendedor do Estágio Dois

Starting a business is great fun and very rewarding. But only a very small percentage of the population of dreamers ever accomplishes it. Getting a business beyond that first million—to Stage Two (with revenues from $1 million to $10 million)—is an even rarer achievement. But if you follow the program I outlined for Stage One entrepreneurs earlier in this book, you will be able to do it. And if you follow the program for Stage Two entrepreneurs that I just outlined, you will be able to get your business to the next level—Stage Three (with revenues from $10 million to $50 million)—relatively quickly.

Começar um negócio é muito divertido e muito gratificante. Mas apenas uma porcentagem muito pequena da população de sonhadores o consegue. Levar um negócio além do primeiro milhão – para o Estágio Dois (com receitas de US $ 1 milhão a US $ 10 milhões) – é uma conquista ainda mais rara. Mas se você seguir o programa que delineei para os empreendedores do Estágio Um anteriormente neste livro, você será capaz de fazê-lo. E se você seguir o programa para empreendedores do Estágio Dois que acabei de descrever, você será capaz de levar sua empresa para o próximo nível – Estágio Três (com receitas de $ 10 milhões a $ 50 milhões) – relativamente rápido.

Growing your business from $1 million to $10 million as a Stage Two entrepreneur is enriching from every perspective. You will make more income. You will start to acquire equity. And you will be able to share your growing wealth with key employees.

Aumentar o seu negócio de US$ 1 milhão para US$ 10 milhões como um empresário do Estágio Dois é enriquecedor de todas as perspectivas. Você terá mais renda. Você vai começar a adquirir capital. E você poderá compartilhar sua crescente riqueza com funcionários importantes.

And if you know a few secrets and learn a few tricks, Stage Two will also be easier. Being faster and more enriching and easier, it can’t help but be more fun too—which makes this stage of entrepreneurial growth in many ways the best of all of them.

E se você souber alguns segredos e aprender alguns truques, o Estágio Dois também será mais fácil. Sendo mais rápido, mais enriquecedor e mais fácil, não pode deixar de ser mais divertido também – o que torna este estágio de crescimento empresarial em muitos aspectos o melhor de todos eles.

Agora pessoal, iremos ler a parte 4, que vai desde o capítulo 19 até o 23, para que você aprenda inglês lendo livros em inglês:

Textos Para Aprender Inglês – Parte 4

PART FOUR: Stage Three: Adolescence

PARTE QUATRO: Estágio Três: Adolescência

Aqui nesta parte 4, iremos começar a ler agora o capítulo 19, para que vocês façam o estudo e a análise de textos para aprender inglês lendo livros. So, let’s get started!

CHAPTER 19: Making the Stage Three Transformation

CAPÍTULO 19: Fazendo a transformação do Estágio Três

If you are successful in taking your company to or near the $10 million mark, you may one day feel that it has somehow gotten beyond you.

Se você tiver sucesso em levar sua empresa para a casa dos US $ 10 milhões ou perto dela, um dia poderá sentir que, de alguma forma, ela foi além de você.

It has been growing by leaps and bounds, but so have the problems. So far, ingenuity and determination have kept things together, but now the entrepreneurial skills that helped you start the business no longer serve you. Despite everything you know and everything you do, problems are mounting. You may sometimes feel that the market itself has changed and you have been left behind.

Tem crescido aos trancos e barrancos, mas os problemas também. Até agora, engenhosidade e determinação mantiveram as coisas juntas, mas agora as habilidades empreendedoras que o ajudaram a iniciar o negócio não são mais úteis. Apesar de tudo que você sabe e de tudo que faz, os problemas estão se acumulando. Às vezes, você pode sentir que o próprio mercado mudou e que você foi deixado para trás.

Your key people, who were so helpful in getting your business started and pushing it through the second stage, are now too busy to handle this proliferation of problems. When you ask them for explanations, they get frustrated. “We are neck deep in marketing challenges,” they tell you. “We will get to these problems, but there are things we have to do first.”

Suas pessoas-chave, que foram tão úteis para iniciar seu negócio e levá-lo ao segundo estágio, agora estão muito ocupados para lidar com essa proliferação de problemas. Quando você pede explicações, eles ficam frustrados. “Estamos mergulhados até o pescoço nos desafios de marketing”, dizem eles. “Vamos resolver esses problemas, mas há coisas que temos que fazer primeiro.”

You may find you have trouble getting the reports you ask for. The routine numbers—the numbers you’ve been asking for since day one—are still coming to you regularly, but you can’t get any new data.

Você pode achar que tem problemas para obter os relatórios solicitados. Os números de rotina – os números que você pede desde o primeiro dia – ainda chegam regularmente, mas você não pode obter nenhum dado novo.

E aí pessoal, o que acharam desse capítulo 19? Espero que estejam aprendendo bastante conteúdo, para que vocês façam o estudo e a análise de textos para aprender inglês lendo livros. Vamos agora fazer a leitura do capítulo 20? Então, vamos lá:

CHAPTER 20: Changing into a Corporate Leader

CAPÍTULO 20: Mudando para um líder corporativo

Many businesses never get beyond Stage Two because the entrepreneurs who grew them refuse to make the personal changes needed to accommodate the next level of growth. Steve Carter, my first boss in the publishing industry, was that way. A true entrepreneur, he made his first fortune selling tractors to the Russians during the height of the Cold War. When I went to work for him, he had two businesses: a trading company that was selling American technology overseas and a publishing business that was reporting on international commerce.

Muitas empresas nunca vão além do Estágio Dois porque os empreendedores que as desenvolveram se recusam a fazer as mudanças pessoais necessárias para acomodar o próximo nível de crescimento. Steve Carter, meu primeiro chefe na indústria editorial, era assim. Um verdadeiro empresário, ele fez sua primeira fortuna vendendo tratores para os russos durante o auge da Guerra Fria. Quando fui trabalhar para ele, ele tinha dois negócios: uma trading company que vendia tecnologia americana no exterior e uma editora que fazia reportagens sobre comércio internacional.

I worked for the publishing company. (I told you a little bit about that experience in Chapter 4.) And it was apparent, right from the beginning, that Steve was a persistent entrepreneur. I remember how he would worm our way into international meetings and embassy functions and, once inside, force me to walk around with him, interrupting clusters of important businesspeople and diplomats, pushing our newsletters—literally pushing them at those people—to garner subscriptions.

Trabalhei para a editora. (Falei um pouco sobre essa experiência no Capítulo 4.) E ficou claro, desde o início, que Steve era um empresário persistente. Lembro-me de como ele se infiltrava em reuniões internacionais e funções de embaixada e, uma vez lá dentro, me obrigava a andar por aí com ele, interrompendo grupos de empresários e diplomatas importantes, empurrando nossos boletins – literalmente empurrando-os para essas pessoas – para angariar assinaturas.

Steve loved selling. And almost every conversation I had with him was about selling. This was very effective in getting our business to a certain level; but we had trouble growing it beyond that point, because we were spending money as fast as we were bringing it in. Steve wasn’t interested in managing the business. He left that up to me. But I was an English literature major just back from two years in Africa with the Peace Corps. What did I know about managing a growing business?

Steve adorava vender. E quase todas as conversas que tive com ele foram sobre vendas. Isso foi muito eficaz para levar nosso negócio a um determinado nível; mas tivemos problemas para fazê-lo crescer além desse ponto, porque estávamos gastando dinheiro na mesma velocidade em que o estávamos trazendo. Steve não estava interessado em gerenciar o negócio. Ele deixou isso comigo. Mas eu era um graduado em literatura inglesa há pouco tempo de voltar de dois anos na África com o Peace Corps. O que eu sabia sobre como gerenciar uma empresa em crescimento?

Eventually, all of Steve’s businesses failed because he was not able to make that personal transition. He liked owning his companies, but he could have made much more money over the long run if he had continued doing what he did best—selling.

Eventualmente, todos os negócios de Steve falharam porque ele não foi capaz de fazer essa transição pessoal. Ele gostava de ser proprietário de suas empresas, mas poderia ter ganhado muito mais dinheiro no longo prazo se continuasse fazendo o que fazia de melhor – vendendo.

Steve was good at starting companies, but he could not lead them through their growth stages because he refused to grow himself. He hated big corporations and disdained the executives who worked for them. “They work for well-known companies, but they’ve never done what I’ve done,” he told me one evening after being snubbed by a clutch of Fortune 500 vice presidents at an embassy party.

Steve era bom em abrir empresas, mas não conseguia conduzi-las nos estágios de crescimento porque se recusava a crescer sozinho. Ele odiava grandes corporações e desprezava os executivos que trabalhavam para elas. “Eles trabalham para empresas conhecidas, mas nunca fizeram o que eu fiz”, ele me disse uma noite depois de ser desprezado por um punhado de vice-presidentes da Fortune 500 em uma festa da embaixada.

He was right—and that made me both proud of and sorry for him. I have worked with dozens of entrepreneurs since then, and many of them share Steve’s disdain for corporate culture. I share their loathing for bureaucracy, but I have learned from experience how necessary corporate structure is once a business reaches a certain level.

Ele estava certo – e isso me deixou orgulhoso e com pena dele. Trabalhei com dezenas de empreendedores desde então, e muitos deles compartilham o desdém de Steve pela cultura corporativa. Compartilho sua aversão à burocracia, mas aprendi por experiência própria como a estrutura corporativa é necessária quando uma empresa atinge certo nível.

In other words, if you want your business to grow beyond being a $10 million entrepreneurial candy store, you have to learn to love both numbers and also the people who love numbers. You have to do that and a whole lot more.

Em outras palavras, se você deseja que seu negócio cresça além de uma loja de doces empreendedora de US $ 10 milhões, você precisa aprender a amar os números e também as pessoas que amam os números. Você tem que fazer isso e muito mais.

Bom pessoal, com isso chegamos ao final de mais um capítulo, que foi o capítulo 20. Agora, iremos ler juntos o capítulo 21, para que vocês façam o estudo e a análise de textos para aprender inglês lendo livros. So, let’s get started!

CHAPTER 21: Filling Your Stage Three Business with Stars and Superstars

CAPÍTULO 21: Preenchendo Seu Estágio Três de Negócios com Estrelas e Superestrelas

You’ve had the experience. After struggling for years with a good but problematic employee, he quits and you replace him with someone who does a much better job, pleasantly and in half the time. You shake your head, thinking: “Why didn’t I just dump that jerk years ago?” Every businessperson I know has the same complaint: “I need more really good people!” And every great employee hears the same bad joke repeated endlessly: “Do you know how I could clone you?” The people you hire make such a difference.

Você teve a experiência. Depois de lutar por anos com um funcionário bom, mas problemático, ele se demite e você o substitui por alguém que faz um trabalho muito melhor, de forma agradável e na metade do tempo. Você balança a cabeça, pensando: “Por que eu simplesmente não larguei aquele idiota anos atrás?” Todo empresário que conheço tem a mesma reclamação: “Preciso de mais gente realmente boa!” E todo grande funcionário ouve a mesma piada de mau gosto repetida indefinidamente: “Você sabe como eu poderia clonar você?” As pessoas que você contrata fazem uma grande diferença.

In this chapter, I am going to talk about how to fill your business with great people. I will talk about how to find them, how to hire them, how to train them, and how to keep them. If that sounds like a lot, don’t fret. If you find the right people, hiring and training and motivating them is almost no work at all!

Neste capítulo, vou falar sobre como encher sua empresa com ótimas pessoas. Vou falar sobre como encontrá-los, como contratá-los, como treiná-los e como mantê-los. Se isso soa muito, não se preocupe. Se você encontrar as pessoas certas, contratá-las, treiná-las e motivá-las quase não dá trabalho!

Though I have never tested this theory against my experience, it does seem to make some sense. I am not convinced that people can’t be trained to think in longer time spans, but I do believe that some people naturally think in shorter periods and that those people probably do need to be trained and managed differently.

Embora eu nunca tenha testado essa teoria contra minha experiência, ela parece fazer algum sentido. Não estou convencido de que as pessoas não podem ser treinadas para pensar em períodos de tempo mais longos, mas acredito que algumas pessoas pensam naturalmente em períodos mais curtos e que essas pessoas provavelmente precisam ser treinadas e gerenciadas de forma diferente.

In looking for stars and superstars in the future, I intend to keep Jaques’ theory in mind. When conducting interviews, I will attempt to discern such time-span proclivities and avoid placing people in positions they are not mentally geared to handle. Ultimately, you will recognize your potential superstars by the way they respond to challenges, tackle obstacles, and deal with problems. The really good people will perform very well. The great people will astound you.

Ao procurar estrelas e superestrelas no futuro, pretendo manter a teoria de Jaques em mente. Ao conduzir as entrevistas, tentarei discernir essas tendências de intervalo de tempo e evitar colocar as pessoas em posições para as quais não estão mentalmente preparadas. Por fim, você reconhecerá seus superastros em potencial pela maneira como respondem aos desafios, enfrentam obstáculos e lidam com problemas. As pessoas realmente boas terão um ótimo desempenho. As grandes pessoas irão surpreendê-lo.

If you have 100 people working for you, you need about 92 stars and 8 superstars. Finding great people and converting them to superstars is the single most powerful way to solve all your business problems and continue your company’s growth.

Se você tem 100 pessoas trabalhando para você, precisa de cerca de 92 estrelas e 8 superestrelas. Encontrar ótimas pessoas e convertê-las em superestrelas é a forma mais poderosa de resolver todos os seus problemas de negócios e continuar o crescimento de sua empresa.

Well guys, chegamos ao final da leitura do capítulo 21, para que vocês façam o estudo e a análise de textos para aprender inglês lendo livros. Agora, iremos partir para a leitura do capítulo 22. So, let’s get started!

CHAPTER 22: Bottlenecks, Bureaucracy, and Politics

CAPÍTULO 22: Gargalos, Burocracia e Política

You know how to sell. You are great at producing new products. You have staffed your business with superstars to stimulate further growth, and with other stars and superstars to manage that growth. Everything is in place to grow your revenues to $100 million and beyond.

Você sabe como vender. Você é ótimo em produzir novos produtos. Você equipou sua empresa com superestrelas para estimular um maior crescimento e com outras estrelas e superestrelas para administrar esse crescimento. Tudo está pronto para aumentar sua receita para US $ 100 milhões ou mais.

Yes, the sky’s the limit now. But sometime during this third stage of business growth, between $10 million and $50 million in revenues, the structures and systems that you set up to promote and allow growth may begin to grind against one another. So although you’ve hired a COO to run the operational side of the business, you will have to stay involved on an as-needed basis to readjust the cogs when you hear that grinding noise and ensure that the machine is running smoothly.

Sim, o céu é o limite agora. Mas em algum momento durante esse terceiro estágio de crescimento do negócio, entre US $ 10 milhões e US $ 50 milhões em receitas, as estruturas e sistemas que você configura para promover e permitir o crescimento podem começar a se opor. Portanto, embora você tenha contratado um COO para administrar o lado operacional do negócio, terá que se envolver conforme necessário para reajustar as engrenagens ao ouvir o ruído de trituração e garantir que a máquina esteja funcionando perfeitamente.

During the first two stages of your business’s growth, you sped things up. Using the Ready, Fire, Aim approach, you discovered how to break into a new market and sell a front-end product successfully. You also changed your business so that it could pump out new products as fast as the market could take them.

Durante os primeiros dois estágios de crescimento do seu negócio, você acelerou as coisas. Usando a abordagem Ready, Fire, Aim, você descobriu como entrar em um novo mercado e vender um produto front-end com sucesso. Você também mudou seu negócio para que pudesse lançar novos produtos com a mesma rapidez com que o mercado os recebia.

All that innovation and speed created pressure. And you relieved that pressure by making your business more structured. You created an operational core. You groomed and/or hired professional managers. You urged those new managers to implement new procedures, protocols, and processes, and you stepped back and let them do their thing.

Toda essa inovação e velocidade criaram pressão. E você aliviou essa pressão tornando seu negócio mais estruturado. Você criou um núcleo operacional. Você preparou e / ou contratou gerentes profissionais. Você incentivou esses novos gerentes a implementarem novos procedimentos, protocolos e processos e recuou e os deixou fazer o que deveriam.

Bom pessoal, essa foi a leitura do capítulo 22, para que vocês façam o estudo e a análise de textos para aprender inglês lendo livros. Agora, iremos fazer a leitura do capítulo 23. So, let’s get started!

CHAPTER 23: A Quick Review of the Problems, Challenges, and Opportunities Faced by the Stage Three Entrepreneur

CAPÍTULO 23: Uma revisão rápida dos problemas, desafios e oportunidades enfrentados pelo empreendedor do terceiro estágio

Getting a business to Stage Three, in which revenue goes beyond $10 million and approaches $50 million, is a great accomplishment. You’ve tried and tested ideas, learned from failures, and cheered triumphs. You’ve taken your initial idea and grown it into an organization that is generating substantial profits by offering quality, market-tested goods to customers. You’ve had to go from an unruly start-up to a more organized system with well-oiled processes and procedures, but that doesn’t mean you aren’t still innovative and reacting to the market.

Levar uma empresa ao Estágio Três, em que a receita vai além de US $ 10 milhões e se aproxima de US $ 50 milhões, é uma grande conquista. Você experimentou e testou ideias, aprendeu com os fracassos e aplaudiu triunfos. Você pegou sua ideia inicial e a transformou em uma organização que está gerando lucros substanciais ao oferecer aos clientes produtos de qualidade testados no mercado. Você teve que ir de um start-up indisciplinado para um sistema mais organizado com processos e procedimentos bem oleados, mas isso não significa que você ainda não seja inovador e reagindo ao mercado.

You’ve learned that at this stage you can no longer do everything yourself. That was fine when you had just a handful of employees, but now you need professional management to run the ship and its crew of superstars, with you as captain.

Você aprendeu que, nesta fase, você não pode mais fazer tudo sozinho. Isso era bom quando você tinha apenas um punhado de funcionários, mas agora você precisa de uma gestão profissional para dirigir o navio e sua tripulação de superstars, com você como capitão.

Most entrepreneurs never even get close to this level. But it’s not a time to rest on your laurels. A variety of challenges and problems will crop up during this stage that you will have to face and overcome if you hope to move your company forward to the next level, just as you did when you were going through Stage One and Stage Two.

A maioria dos empresários nem chega perto desse nível. Mas não é hora de descansar sobre os louros. Uma variedade de desafios e problemas surgirão durante este estágio que você terá que enfrentar e superar se quiser levar sua empresa para o próximo nível, assim como fez quando estava passando pelo Estágio Um e Estágio Dois.

Using the skills and techniques I taught you in Chapters 19 through 22, you will be able to move your company to the next level, Stage Four, where you can expect revenues of $50 million to $100 million and beyond.

Usando as habilidades e técnicas que ensinei nos Capítulos 19 a 22, você será capaz de mover sua empresa para o próximo nível, Estágio Quatro, onde pode esperar receitas de $ 50 milhões a $ 100 milhões e além.

Agora pessoal, iremos ler a última parte que é a parte 5, que está dividida pelos capítulos 24 e 25, para que vocês façam o estudo e a análise de textos para aprender inglês lendo livros iguais a este. Então, vamos lá:

Textos Para Aprender Inglês – Parte 5

PART FIVE: Stage Four: Adulthood

PARTE CINCO: Estágio Quatro: Idade Adulta

Well guys, iremos começar agora a fazer a leitura do penúltimo capítulo que é o 24, para que vocês estudem e analisem textos para aprender inglês. So, let’s get started!

CHAPTER 24: The Last Big Change

CAPÍTULO 24: A última grande mudança

Very few people are capable of starting businesses. And fewer still ever get their businesses to the third level, where revenues reach $50 million. Anyone who has done that deserves a great deal of credit. Statistically speaking, they are in the top one-one-hundredth of the top one-one-hundredth of the world’s population.

Muito poucas pessoas são capazes de iniciar negócios. E menos ainda levam seus negócios ao terceiro nível, onde as receitas chegam a US $ 50 milhões. Qualquer pessoa que tenha feito isso merece um grande crédito. Estatisticamente falando, eles estão no topo um centésimo do topo um centésimo da população mundial.

So, congratulations. You have achieved the entrepreneurial dream. If you have developed your business according to the principles outlined in this book, it is highly likely that it will continue to grow to its natural potential. It may grow quickly for a while—perhaps doubling annual revenues to $100 million and then to $200 million and even to $400 million. But by that time, the natural forces of the universe will slow it down.

Então, parabéns. Você alcançou o sonho empreendedor. Se você desenvolveu sua empresa de acordo com os princípios descritos neste livro, é altamente provável que ela continue a crescer até atingir seu potencial natural. Pode crescer rapidamente por um tempo – talvez dobrando as receitas anuais para $ 100 milhões e depois para $ 200 milhões e até $ 400 milhões. Mas, a essa altura, as forças naturais do universo irão desacelerá-lo.

You have become a very big small business. Actually, a small big business. You will no longer be featured in Inc. magazine. Forbes and Fortune will be covering you. This is a great stage. I hope you fully enjoy it. Because of the nature of this final transition, you will have opportunities that you never had before. There are three in particular I’d like to talk about:

Você se tornou uma pequena empresa muito grande. Na verdade, um pequeno grande negócio. Você não aparecerá mais na revista Inc.. Forbes e Fortune estarão cobrindo você. Este é um ótimo palco. Eu espero que você goste totalmente. Devido à natureza dessa transição final, você terá oportunidades que nunca teve antes. Eu gostaria de falar sobre três em particular:

1. Selling your business privately.

1. Vender o seu negócio de forma privada.

2. Bringing it public.

2. Tornar isso público.

3. Stepping back and becoming chairman of the board.

3. Recuar e se tornar presidente do conselho.

E aí pessoal, o que estão achando deste livro? Aprederam bastante conteúdo, como palavras e expressões novas? Eu sei que a leitura e compreeensão deste livro não é das mais fáceis, mas através da leitura dele vocês irão passar a ampliar o conhecimento de vocês. Agora, iremos começar a fazer a leitura do último capítulo que é o 25, para que vocês façam o estudo e a análise de textos para aprender inglês lendo livros:

CHAPTER 25: Acting as Your Company’s Main Investor

CAPÍTULO 25: Atuando como o principal investidor de sua empresa

I directed the development of two businesses that grew to more than $100 million—one in South Florida and one based in Baltimore. Both were moving along slowly for a while before we made a change. And then they shot upward.

Eu dirigi o desenvolvimento de dois negócios que cresceram para mais de US $ 100 milhões – um no sul da Flórida e outro em Baltimore. Ambos estavam se movendo lentamente por um tempo antes de fazermos uma mudança. E então eles dispararam para cima.

The first was at around $135 million in sales when my partner, JSN, had a heart attack and wanted to stop working and retire. We didn’t feel we could sell the business, because it was too dependent on us. So he suggested that we simply close up shop, take the cash, and retire. That plan would have left me a pretty wealthy young guy. But because my spending habits were inflated, I wasn’t sure the millions I’d be getting would be enough to carry me though another 40 years. I was only 37 years old at the time, and still had plenty of energy. Business was fun. And he was the one who had the heart attack, not me!

O primeiro foi de cerca de US $ 135 milhões em vendas quando meu parceiro, JSN, teve um ataque cardíaco e quis parar de trabalhar e se aposentar. Não achávamos que poderíamos vender o negócio, porque ele dependia demais de nós. Então ele sugeriu que simplesmente fechássemos a loja, pegássemos o dinheiro e nos aposentássemos. Esse plano teria me deixado um jovem muito rico. Mas como meus hábitos de consumo estavam inflados, eu não tinha certeza se os milhões que receberia seriam suficientes para me sustentar por mais 40 anos. Eu tinha apenas 37 anos na época e ainda tinha muita energia. Os negócios eram divertidos. E foi ele que teve o ataque cardíaco, não eu!

JSN was the controlling partner—and so I spent a weekend wondering how I could persuade him to keep the business open. My first thought was that he should simply give it to me and let me run it. But then I had a better idea. What if there was a way for us to work only five or 10 hours a week and keep the business open—to keep making money, but do only what we wanted to do?

JSN era o sócio controlador – então, passei um fim de semana me perguntando como poderia persuadi-lo a manter o negócio aberto. Meu primeiro pensamento foi que ele deveria simplesmente dar para mim e me deixar executá-lo. Mas então tive uma ideia melhor. E se houvesse uma maneira de trabalharmos apenas cinco ou 10 horas por semana e manter o negócio aberto – continuar ganhando dinheiro, mas fazer apenas o que queríamos?

“Well, if you could make that happen, I’d do it,” he told me. So I explained my plan. Rather than shut the business down and take the cash, we’d break it up into five separately incorporated profit centers and provide each with its fair share of cash. We would hire people— mostly current employees—to head up those companies. They would be entirely in charge of their respective businesses, and we would spend only a half-day with each of them once a month, providing guidance and reviewing financials.

“Bem, se você pudesse fazer isso acontecer, eu o faria”, ele me disse. Então, expliquei meu plano. Em vez de fechar o negócio e pegar o dinheiro, nós o dividiríamos em cinco centros de lucro incorporados separadamente e forneceríamos a cada um sua parte justa do dinheiro. Contrataríamos pessoas – a maioria funcionários atuais – para chefiar essas empresas. Eles ficariam inteiramente no comando de seus respectivos negócios, e passaríamos apenas meio dia com cada um deles uma vez por mês, fornecendo orientação e revisando as finanças.

We would provide incentives by giving them all profit-based bonuses and shares in the new entities. They would have complete authority to run the businesses as they wished. JSN was doubtful that the people I recommended as CEOs were fully capable of taking on this challenge. “They probably aren’t,” I told him, “but I think they are ready.”

Forneceríamos incentivos, dando a eles todos os bônus baseados em lucros e ações nas novas entidades. Eles teriam autoridade total para dirigir os negócios como desejassem. JSN duvidava que as pessoas que recomendei como CEOs fossem totalmente capazes de enfrentar esse desafio. “Eles provavelmente não estão”, disse a ele, “mas acho que estão prontos.”

We talked about it for a week, and then agreed that it was a feasible strategy. If only one out of the five businesses worked, we would end up with more cash than we would be getting by shutting our business down. So we broke up our company and gave the pieces to these young people. And in the next 24 months, revenues went through the roof.

Conversamos sobre isso por uma semana e então concordamos que era uma estratégia viável. Se apenas uma das cinco empresas funcionasse, acabaríamos com mais dinheiro do que conseguiríamos com o fechamento de nossa empresa. Então, nós desmembramos nossa empresa e demos as peças para esses jovens. E nos próximos 24 meses, as receitas dispararam.

That was a life-changing experience. I discovered how much faster our business could grow when we stepped out of the way. Breaking it up into pieces was a good idea, since the one company that failed was headed up by the person we might have chosen to run the whole thing. More important, by stepping back and acting as consultants, we were able to be more helpful in stimulating growth than we had been when everything was centralized.

Foi uma experiência de mudança de vida. Descobri como nosso negócio poderia crescer muito mais rápido quando saíssemos do caminho. Dividi-lo em pedaços foi uma boa ideia, já que a única empresa que faliu foi chefiada pela pessoa que poderíamos ter escolhido para comandar a coisa toda. Mais importante, recuando e atuando como consultores, fomos capazes de ser mais úteis no estímulo ao crescimento do que éramos quando tudo estava centralizado.

What we did was pretty simple: We figured out what one company was doing well and poorly, and used that information to advise the next. When knowledge was passed from one company to another like that, each one was able to advance more quickly than it could have advanced on its own.

O que fizemos foi muito simples: descobrimos o que uma empresa estava fazendo bem e mal e usamos essas informações para aconselhar a próxima. Quando o conhecimento foi passado de uma empresa para outra dessa forma, cada uma foi capaz de avançar mais rapidamente do que poderia avançar sozinha.

That was the first time I felt the immense advantage of sharing and cooperation over hoarding and competition. As I said, it changed my thinking forever. Ten years later, I found myself in a similar situation. The publishing business I was working in with BB had been hovering around $90 million for several years. Then, almost on a whim, he decided to move to England to try to shore up a fledgling publishing business he had recently purchased there.

Foi a primeira vez que senti a imensa vantagem de compartilhar e cooperar em relação ao acúmulo e à competição. Como eu disse, isso mudou meu pensamento para sempre. Dez anos depois, me encontrei em uma situação semelhante. O negócio editorial para o qual eu trabalhava com o BB girava em torno de US $ 90 milhões há vários anos. Então, quase por capricho, ele decidiu se mudar para a Inglaterra para tentar sustentar uma empresa editorial incipiente que havia comprado lá recentemente.

He had been playing the CEO role at his headquarters in Baltimore until then, so that was a big change. My role had been primarily that of business builder. I was able to do that, with his help, commuting back and forth to Baltimore from my hometown in Florida. But now, with him out of the picture, that was going to be more difficult.

Ele vinha desempenhando o papel de CEO em sua sede em Baltimore até então, então essa foi uma grande mudança. Meu papel foi principalmente o de construtor de negócios. Pude fazer isso, com a ajuda dele, indo e voltando de minha cidade natal na Flórida para Baltimore. Mas agora, com ele fora de cena, isso seria mais difícil.

Still, because of the experience I’d had with JSN, I was optimistic that things would work out. BB and I had already arranged the business into separate profit centers that we called franchises. So with me in Florida and him in England, it was time to let someone else come in and play the CEO role. We promoted the CFO to that position—because we could see that he was ambitious and because we trusted him—and then we let each of the franchise groups know that we would be meeting with them less frequently now, probably only twice a year.

Ainda assim, por causa da experiência que tive com JSN, estava otimista de que as coisas iriam dar certo. O BB e eu já havíamos organizado o negócio em centros de lucro separados que chamamos de franquias. Assim, comigo na Flórida e ele na Inglaterra, era hora de deixar outra pessoa entrar e desempenhar o papel de CEO. Promovemos o CFO para essa posição – porque pudemos ver que ele era ambicioso e porque confiamos nele – e então informamos a cada um dos grupos de franquia que nos reuniríamos com eles com menos frequência agora, provavelmente apenas duas vezes por ano.

BB spent most of his time building the business in England, and I set about growing a new business (EarlytoRise.com) near my home in South Florida. I was pleased to discover that working with a new business was just as much fun this time as it had been the first few times I did it—maybe more so. Having been operating so long as a business builder, it was fun to do some managing for a while.

BB passou a maior parte do tempo construindo o negócio na Inglaterra e eu comecei a desenvolver um novo negócio (EarlytoRise.com) perto de minha casa no sul da Flórida. Fiquei feliz em descobrir que trabalhar com uma nova empresa foi tão divertido desta vez quanto nas primeiras vezes que o fiz – talvez até mais. Tendo atuado por tanto tempo como um construtor de negócios, foi divertido administrar um pouco por um tempo.

Naturally, BB and I were concerned that the core business would shrink because we were paying less attention to it. But something very different happened—the same thing that happened when JSN and I stepped away from our business. The business started growing more quickly now that the profit center managers were free of our constant attention. The new CEO provided some guidance for them, and his associate took over as COO.

Naturalmente, o BB e eu estávamos preocupados com a possibilidade de o negócio principal encolher porque estávamos prestando menos atenção a ele. Mas algo muito diferente aconteceu – a mesma coisa que aconteceu quando JSN e eu nos afastamos de nosso negócio. O negócio começou a crescer mais rapidamente agora que os gerentes dos centros de lucro estavam livres de nossa atenção constante. O novo CEO forneceu algumas orientações para eles e seu associado assumiu como COO.

What BB and I did was basically walk away from our roles as business builders. Or, rather, we did what we could as consultants—meeting with our profit center managers every quarter for a while, and then just twice a year. And we devoted the rest of our business-building efforts to the new fledgling companies we were developing in England and Florida.

O que BB e eu fizemos foi basicamente nos afastar de nossos papéis como construtores de negócios. Ou melhor, fizemos o que podíamos como consultores – nos reunindo com os gerentes de nossos centros de lucro a cada trimestre, durante algum tempo, e depois apenas duas vezes por ano. E dedicamos o restante de nossos esforços de construção de negócios às novas empresas que estávamos desenvolvendo na Inglaterra e na Flórida.

Agora pessoal, iremos para a parte final do livro, que é a parte do Afterword, para que vocês façam o estudo e a análise de textos para aprender inglês lendo livros:

Afterword (Textos para aprender inglês)

Posfácio (Textos para aprender inglês)

I am writing this from the deck of a ship at the port of Seattle. We’re about to embark on a 10-day journey up and down the Alaskan coast. I have brought my computer, but I will not use the Internet on board. Nor will I activate my cellphone.

Estou escrevendo isso do convés de um navio no porto de Seattle. Estamos prestes a embarcar em uma jornada de 10 dias para cima e para baixo na costa do Alasca. Trouxe meu computador, mas não vou usar a Internet a bordo. Nem vou ativar meu celular.

My consulting business? I’m not worried about it, because all of my clients’ businesses are being run very well without me. I am going to spend a few hours a day writing fiction or poetry or something for my next book on business … but when I do that, I’ll be doing it because I want to. I don’t have to work hard anymore. I work only when it’s fun and easy.

Meu negócio de consultoria? Não estou preocupado com isso, porque todos os negócios dos meus clientes estão funcionando muito bem sem mim. Vou passar algumas horas por dia escrevendo ficção ou poesia ou algo para o meu próximo livro sobre negócios … mas quando eu fizer isso, estarei fazendo porque quero. Eu não preciso mais trabalhar duro. Eu trabalho apenas quando é divertido e fácil.

Like I said in the Introduction to this book, you, too, can have the world’s best job. That’s what having your own business can give you. You can work …

Como eu disse na introdução deste livro, você também pode ter o melhor emprego do mundo. Isso é o que ter seu próprio negócio pode oferecer a você. Você pode trabalhar …

When you want. Where you want. With whom you want. Doing what you want.

Quando você quiser. Onde você quer. Com quem você quiser. Fazendo o que quiser.

Since I’m on my way to Alaska, let me tell you a story about Alaska. In 1896, a huge hoard of gold was discovered on the Klondike River. Within a year, more than 100,000 Americans, fueled by the desire to get rich, set off for Alaska to stake their claims. Of this stampeding 100,000, only 40,000 ever reached the Klondike River basin. The rest were incapable of completing the arduous journey. And of the 40,000 who got there, only half actively searched for gold. The rest were discouraged by the number of claims that were already filed and all the work and paperwork needed to set up a new claim.

Já que estou a caminho do Alasca, deixe-me contar uma história sobre o Alasca. Em 1896, um enorme tesouro de ouro foi descoberto no rio Klondike. Em um ano, mais de 100.000 americanos, movidos pelo desejo de enriquecer, partiram para o Alasca para fazer valer suas reivindicações. Destes 100.000 estampados, apenas 40.000 chegaram à bacia do rio Klondike. Os demais foram incapazes de completar a árdua jornada. E dos 40.000 que chegaram lá, apenas metade procurava ouro ativamente. O restante ficou desanimado com o número de reclamações que já foram feitas e todo o trabalho e a papelada necessários para abrir uma nova reclamação.

Out of the 20,000 who did actively mine for gold, only 300 became rich. The rest eked out a living, always hoping that the next useless claim they staked would be the big one. Not Belinda Mulrooney. She, too, went to Alaska to make her fortune—but she never intended to pan for gold. The odds of finding it were too long. Her plan was to become wealthy by selling products and services to the gold seekers. To learn about the retail business, she got a job in a women’s clothing store in Juneau, and soaked up every trade secret she could while collecting a weekly paycheck.

Dos 20.000 que exploraram ativamente o ouro, apenas 300 ficaram ricos. O resto ganhava a vida, sempre esperando que a próxima reivindicação inútil que fizessem seria a grande. Não Belinda Mulrooney. Ela também foi para o Alasca para fazer fortuna – mas nunca teve a intenção de garimpar ouro. As chances de encontrá-lo eram muito grandes. Seu plano era ficar rico vendendo produtos e serviços para os caçadores de ouro. Para aprender sobre o negócio de varejo, ela conseguiu um emprego em uma loja de roupas femininas em Juneau e absorveu todos os segredos comerciais que pôde enquanto recebia um salário semanal.

Belinda’s first entrepreneurial venture was a restaurant that she built in the new town of Grand Forks in 1897. It was an immediate and substantial success. She did not spend the money she made there, however. Rather, she invested it in a hotel in Dawson City (which is now in Canada’s Yukon Territory). Legend has it that when she arrived there in 1897, she threw her last half-dollar into the Yukon River, vowing she would soon be wealthy enough not to miss it. For her Dawson City hotel, Belinda had collected many fancy furnishings, and had paid a packer named Joe Brooks in Skagway $4,000 to ferry those goods over the pass.

O primeiro empreendimento empresarial de Belinda foi um restaurante que ela construiu na nova cidade de Grand Forks em 1897. Foi um sucesso imediato e substancial. Ela não gastou o dinheiro que ganhou lá, no entanto. Em vez disso, ela investiu em um hotel em Dawson City (que agora fica no território canadense de Yukon). Diz a lenda que quando ela chegou lá em 1897, ela jogou seu último meio dólar no rio Yukon, jurando que logo seria rica o suficiente para não perdê-lo. Para seu hotel em Dawson City, Belinda colecionou muitos móveis sofisticados e pagou a um empacotador chamado Joe Brooks, em Skagway, US $ 4.000 para transportar essas mercadorias pela passagem.

Figuring he could get away with cheating a woman, Brooks dumped Belinda’s shipment on the road. When she found out what he’d done, she went back to Skagway and seized Brooks’ pack train, retrieved her goods, and brought them all back with her, riding Brooks’ own horse.

Imaginando que ele poderia se safar traindo uma mulher, Brooks largou a remessa de Belinda na estrada. Quando ela descobriu o que ele tinha feito, ela voltou para Skagway e apreendeu o trem de carga de Brooks, recuperou suas mercadorias e trouxe tudo de volta com ela, montando o próprio cavalo de Brooks.

While tending her hotel’s bar, Belinda heard the miners talking about which claims were good and which were not. She used this information to quietly make investments in promising claims—sometimes trading hotel and bar bills for shares, and sometimes lending money to gold panners and securing those loans with liens on their claims.

Enquanto cuidava do bar de seu hotel, Belinda ouviu os mineiros falando sobre quais afirmações eram boas e quais não eram. Ela usou essa informação para fazer discretamente investimentos em créditos promissores – às vezes trocando contas de hotéis e bares por ações, e às vezes emprestando dinheiro a garimpeiros e garantindo esses empréstimos com gravames sobre seus créditos.

Most of the claims Belinda invested in turned out to be worthless, but a few of them paid off. She used those paydays to invest in a second hotel in 1898, the Fairmont, with cut-glass chandeliers, linen-covered tables, and brass bedsteads, all of which allowed her to charge $6.50 a night for a room and an extra $5 a day for meals. Providing room and board was a good front-end business, but it was her back-end business—the saloon—that brought in the most profitable dollars. On its first day of business, Belinda’s Fairmont bar brought in $6,000!

A maioria das reivindicações em que Belinda investiu acabaram sendo inúteis, mas algumas delas valeram a pena. Ela usou esses dias de pagamento para investir em um segundo hotel em 1898, o Fairmont, com lustres de vidro lapidado, mesas cobertas de linho e cabeceiras de cama de latão, o que lhe permitiu cobrar $ 6,50 por noite por um quarto e mais $ 5 por dia para as refeições. Fornecer hospedagem e alimentação era um bom negócio inicial, mas foi seu negócio secundário – o saloon – que rendeu os dólares mais lucrativos. Em seu primeiro dia de negócios, o bar Fairmont de Belinda arrecadou US $ 6.000!

Belinda was now a successful Stage Two entrepreneur. To grow her business, she improved it—expanding the square footage, upgrading the decor, and adding services. To make it more professional, she hired a manager from Los Angeles and a chef from a famous restaurant in San Francisco. At the same time, she put her mining businesses under the care of her mining partners.

Belinda era agora uma empreendedora de sucesso no Estágio Dois. Para expandir seu negócio, ela o melhorou – expandindo a metragem quadrada, atualizando a decoração e adicionando serviços. Para torná-lo mais profissional, ela contratou um gerente de Los Angeles e um chef de um restaurante famoso em San Francisco. Ao mesmo tempo, ela colocou seus negócios de mineração sob os cuidados de seus parceiros de mineração.

By 1900, Belinda Mulrooney was the best-known woman in the Klondike, and one of its wealthiest and most admired businesspeople. The only thing she was missing was a love life. She found that the following year with Charles Eugene Carbonneau, a charismatic Champagne salesman from Quebec who modeled himself in the style of a European count, attired in kid gloves, spats, and a monocle. He wooed Belinda, it is said, with smooth talk and roses, and married her in October of 1901.

Em 1900, Belinda Mulrooney era a mulher mais conhecida do Klondike e uma de suas empresárias mais ricas e admiradas. A única coisa que faltava era uma vida amorosa. Ela descobriu isso no ano seguinte com Charles Eugene Carbonneau, um carismático vendedor de champanhe de Quebec que se modelou no estilo de um conde europeu, vestido com luvas de pelica, polainas e monóculo. Ele cortejou Belinda, dizem, com conversa suave e rosas, e se casou com ela em outubro de 1901.

The upwardly mobile couple honeymooned in Paris, where Carbonneau introduced his entrepreneur wife to the high life, visiting museums, galleries, and retail stores during the day and fine restaurants at night, traveling frequently in a red coach drawn by white horses. The Carbonneaus began spending winters in Paris and summers in Dawson City. But after a few years, Belinda’s mining businesses began to falter. To turn things around, she fired her managers and went back to running them herself.

O casal em ascensão passou a lua de mel em Paris, onde Carbonneau apresentou sua esposa empresária à alta vida, visitando museus, galerias e lojas de varejo durante o dia e bons restaurantes à noite, viajando frequentemente em uma carruagem vermelha puxada por cavalos brancos. Os Carbonneaus começaram a passar invernos em Paris e verões em Dawson City. Mas depois de alguns anos, os negócios de mineração de Belinda começaram a vacilar. Para mudar as coisas, ela demitiu seus gerentes e voltou a administrá-los sozinha.

While all this was going on, her husband was conning people and embezzling money. He got caught and skipped town, taking Belinda’s furs and jewels with him. He left behind a mountain of legal problems for Belinda, which she set about trying to resolve. In 1904, when a new gold strike in Fairbanks was announced, Belinda got on the last boat out of Dawson City and, within months, had options on three of the richest claims in the district.

Enquanto tudo isso acontecia, seu marido enganava pessoas e desviava dinheiro. Ele foi pego e fugiu da cidade, levando as peles e joias de Belinda com ele. Ele deixou para trás uma montanha de problemas jurídicos para Belinda, que ela começou a tentar resolver. Em 1904, quando uma nova descoberta de ouro em Fairbanks foi anunciada, Belinda embarcou no último barco para fora de Dawson City e, em poucos meses, teve opções em três das reivindicações mais ricas do distrito.

She prospected and mined throughout that summer, and then returned the next spring with her two sisters. The three women set up housekeeping in Dome City, a mining camp 16 miles from the craziness of Fairbanks. Two years later, with profits from her mines, Belinda opened the Dome City Bank, naming her sister Margaret and a man named Jesse Noble as partners. Servicing the booming community, the bank became very successful—and Belinda became wealthy for a second time.

Ela prospectou e minerou durante todo aquele verão, e depois voltou na primavera seguinte com suas duas irmãs. As três mulheres estabeleceram tarefas domésticas em Dome City, um campo de mineração a 25 quilômetros da loucura de Fairbanks. Dois anos depois, com os lucros de suas minas, Belinda abriu o Dome City Bank, nomeando sua irmã Margaret e um homem chamado Jesse Noble como sócios. Atendendo à comunidade em expansão, o banco tornou-se muito bem-sucedido – e Belinda tornou-se rica pela segunda vez.

She left Dome City and the North Country for good in 1908 and bought property in Yakima, Washington, where she built a beautiful mansion, a local landmark that became known as Carbonneau’s Castle. She lived a long life, dying in Seattle in 1967 at the age of 95. Born in Ireland, Belinda Mulrooney had spent her childhood as the daughter of a poor coal miner in Pennsylvania. She left home at the age of 18, and made her way to the booming city of Chicago. There are no detailed accounts of her life there. What is known is that when she arrived in Chicago, she was broke and uneducated. Six years later, she had scraped together enough money to open her first restaurant in Grand Forks.

Ela deixou Dome City e o North Country para sempre em 1908 e comprou uma propriedade em Yakima, Washington, onde construiu uma bela mansão, um marco local que ficou conhecido como Castelo de Carbonneau. Ela viveu uma vida longa, morrendo em Seattle em 1967 aos 95 anos. Nascida na Irlanda, Belinda Mulrooney passou a infância como filha de um pobre mineiro de carvão na Pensilvânia. Ela saiu de casa aos 18 anos e foi para a próspera cidade de Chicago. Não há relatos detalhados de sua vida lá. O que se sabe é que quando ela chegou a Chicago, ela estava falida e sem educação. Seis anos depois, ela juntou dinheiro suficiente para abrir seu primeiro restaurante em Grand Forks.

Entrepreneurs are a rare and wonderful species. Spurred on by the hope of fortune, they make sacrifices and endure hardships that most will not contemplate. Of those who succeed in starting businesses, few develop them beyond what is essentially a self-employment job. Yet … it can be done. In fact, it is easier to do it today than at any time in history. Thanks to the science of direct marketing and the global reach of the Internet, anyone can start and grow a substantial and highly profitable business. You don’t need a gold rush in Alaska—just some experienced advice to guide you …and a bit of the spirit that was so alive in Belinda Mulrooney.

Os empreendedores são uma espécie rara e maravilhosa. Estimulados pela esperança de fortuna, eles fazem sacrifícios e suportam adversidades que a maioria não contemplará. Dos que têm sucesso em abrir empresas, poucos os desenvolvem além do que é essencialmente um trabalho autônomo. No entanto … isso pode ser feito. Na verdade, é mais fácil fazer isso hoje do que em qualquer momento da história. Graças à ciência do marketing direto e ao alcance global da Internet, qualquer pessoa pode iniciar e desenvolver um negócio substancial e altamente lucrativo. Você não precisa de uma corrida do ouro no Alasca – apenas alguns conselhos experientes para guiá-lo … e um pouco do espírito que estava tão vivo em Belinda Mulrooney.

Well guys, that’s all for today! Espero que vocês gostem deste livro e ajude na sua vida profissional e que tenham sucesso e m todas as áreas da sua vida. Este livro é voltado para aqueles que querem ter sucesso na vida profissional. Portanto, o objetivo deste artigo é fazer com que vocês façam o estudo e a análise de textos para aprender inglês lendo livros, além de saber tudo o que diz respeito o livro todo em inglês. É por isso que nós da Proddigital Idiomas estamos aqui para fazer todo este trabalho com muito amor e dedicação pela inglesa, e para vocês, queridos leitores, que sempre nos prestigiam.

Bom pessoal, não deixem de deixar seu comentário logo aqui abaixo deste artigo, dizendo o que acharam deste artigo. Não se esqueçam também de nos seguir nas redes sociais da Proddigital Idiomas:

Curso Completo de Inglês VIP

INSTAGRAM | FACEBOOK | SPOTIFY | TWITTER | TELEGRAM

Well guys, it’s time to leave now. Vejo vocês no próximo artigo da série “Aprenda Inglês Lendo Livros”. Thank you very much! Espero de coração que vocês tenham gostado deste artigo. Foi feito com muito carinho e dedicação, para que vocês conheçam o conteúdo deste livro e foi traduzido da melhor maneira possível, de uma maneira coerente para que vocês compreendam o conteúdo deste livro de uma maneira bem clara e objetiva.

So, it’s time to leave now. Thank you very much and keep on reading our articles about the English books. See ya. Bye, bye!